스타트업 경영진의 비극
스타트업 창업시 열정있고 능력있는 사람들이 모인다. 그리고 초기에 각자 직책을 나눠 일을 한다. 보통은 그 직책이 필요로 하는 능력의 51% 이상을 보유하고 있어서, 혹은 51%가 되지 않더라도 있는 모인 사람들 중 그 직책의 역할을 수행하는데 상대적으로 더 수월하기에 그 직책을 가지게 된다. 비극은 본인에게 부족한 49%의 능력을 어떻게 다루는지에서 발생한다.
예를 들어보자. A와 B가 B2B 스타트업을 창업했다. A는 사람과 시장에 대한 통찰이 있고, 설득과 발표에 능하여 세일즈 리더 직책을 맡았고, B는 개발을 잘하고, 어떤 일이든 체계적이고 효율적으로 처리하기 때문에 엔지니어링 리더 직책 맡았다. 잘했다. 하지만 우리의 소중한 에고(EGO)는, 세일즈 리더가 세일즈 성과를 체계적이고 효율적으로 관리해야할 때, 엔지니어링 리더가 시장 목소리에 기민하게 반응하는 프로덕트를 만들어야 할 때(=사실상 창업 시작부터 매 순간), 조용히 고개를 든다.
부족한 49%는 (1)본인이 키우거나 (2)남에게 의존해야 한다. (1)은 보통 오래걸리기에 현실적으로 (2)를 잘 운영해야 한다. (2)의 ’남’은 (2-1)본인이 담당한 부서의 구성원, (2-2)다른 경영진 혹은, (2-3)다른 경영진이 담당한 부서의 구성원일 수 있다. (2-1)은 나의 에고도 지키면서, 업무도 부족한 부분없이 잘 끝낼 수 있기 때문에 가장 베스트이다. 하지만 (2-2), (2-3)은 에고를 안전한 영역에서 운영하기 어렵다. 업무 성과를 내기 위해 남에게 외주한 에고는 전장에 내던져져야하며 수많은 내적/외적 갈등에 부딪히게 된다. 이것을 얼마나 평온하게 운영하느냐, 그리고 문화적으로 시스템적으로 조직이 얼마나 이러한 운영을 지원할 수 있느냐가 조직의 성패를 좌우한다.
이것은 스타트업 씬에서 상당히 빈번하게 일어나는 에고의 문제이다. 사람을 다루는 능력은 세일즈던 엔지니어링이던 필수적이다. 체계화하는 능력도 세일즈던 엔지니어링이던 필수적이다. 그 직책(역할)을 100% 수행하기 부족한 능력임에도 불구하고, ”나의 직책“이기에 R&R 성역을 만든다면 그때부터 스타트업에는, 그리고 그 경영진에게는 비극이 시작되는 것이다.
우리에겐 직책이 아니라 풀어야 할 문제가 주어지는 것이다. 그 문제를 해결하는데 필요로 하는 모든 역량이 나에게(혹은 우리 부서에게) 없다면(당연히 모두 있기 어렵다), 나에게(혹은 우리 부서에게) 부족한 역량을 가장 많이 가진 사람(부서)에게 성역 없이, 최대한 빠르게, 맥락과 함께 부탁해야 한다. 그것이 우리가 문제를 푸는 가장 빠르고, 옳은 방법이다. 그것이 우리가 협업을 하는 이유이다.