Weekly Reviews

2024-W16

이번주 커뮤니케이션 #re1
- 결정적 대화의 순간일수록 원칙에 기반한 커뮤니케이션을 해야한다. 원칙이 모든 상황을 커버할 수는 없겠지만, “원칙에 기반한 투자”와 마찬가지로 하방을 막아주고(시간을 절약해주고) 전체 합이 원하는 방향으로 갈 수 있게 해준다.
  - 원칙 1: 선을 넘으면, 과감하게 잘라낼 것
- 인재는 좋은 씨앗을 발굴해 키워내는 것이다. 기본적으로 중요한 마음가짐은 “누구에게나 좋은 씨앗은 있고, 이 사람의 좋은 씨앗은 무엇인가”와 같은 탐색적 접근이다. 물론 회사에서 필요로 하는 좋은 씨앗이 없을 수도 있기에 너무 많은 시간을 사용해선 안된다.
- 행동의 질을 바꾸려면, 생각보다 더 많이 관찰해야 하고, 생각보다 더 일일이 구체적인 행동을 알려줘야 한다.
- 일 잘하는 사람의 가장 큰 능력은 Obsession이다.
- Vision은 더 빠른 주기로 near-realtime 공유되어야한다.
- 식사 할 때 핸드폰 보고, 미팅 할 때 컴퓨터를 보는데 왜 굳이 만날까? 그런 순간을 마주할 때마다 이상한 나라의 엘리스가 된 느낌인데.. 남들에게 내가 그런 순간으로 비춰진 순간들이 많을 것 같다. 조심!
- 리더의 역할은 팀원들과 친할수록 잘할 수 있는건가? Yes & No. 리더와 팀원은 격없이 소통할 수 있는 관계일수록 좋은거다. 이것도 결국 Bandwidth의 문제. 친한 것과는 결이 조금 다르다.
- 식사를 포함한 네트워킹 자리는 시간을 정해두고(ex. 1시간) 관계를 만드는게 좋다. 유의미한 관계는 어차피 첫 날 그 자리에서 만들어지지 않는다. 팔로업 미팅을 하고 싶은 대상을 찾는데 주력하는 것이 좋다.
- 데이터 기반으로 잘 설득한 순간이 있었다. 내심 뿌듯. 경영자면 항상 질문과 그 질문에 최소 부끄럽지 않은 정도의 대략적인 답안은 가지고 있어야한다.
이번주 생산성 #re2
- ChatGPT를 멘토 삼아 나를 질문으로 이끌어달라고 하면 아주 좋다. 발표 준비에 있어 소울 메이트를 만난 느낌.
  - 1. 너는 나의 일상 업무 스승님이야. 소크라테스 처럼 질문으로 나를 인도해주는 거야.
  - 1. 내가 문제 상황이나 하고 싶은 것을 설명해주면, 내가 이 문제를 해결하기 위한 (1)접근 방법과 (2)당장 답변해나가야할 질문을 해주면 좋겠어.
- Doc draft 쳐서까지 위임. 최선의 가이드가 맞았나?
  - 최선이었다면 사람을 바꿔야 하는 수 밖에.
- 자기 소개와 회사 설명은 한국어/영어로 대상에 맞게(투자사/파트너/고객사/채용대상/친구) 항상 준비되어 있어야한다.
  - 이것이 되면 중국어(:spinner:), 일본어(:spinner:)도.
- “위임을 더 해야할 것 같은데. 이거 내가 다 할 수 있는게 맞나?”라는 생각이 들 땐 무엇부터 해야하는걸까?
  - 1. 작업 분석: 현재 진행 중인 작업들 중 어떤 것이 본인이 직접 처리해야 하고, 어떤 것이 다른 사람에게 위임 가능한지 분류하셨나요? #d1 #d2
  - 1. 우선순위 결정: 작업들을 우선순위에 따라 어떻게 분류하셨나요? 가장 중요하고 긴급한 작업은 무엇인가요? #p1 #p2
  - 1. 위임 대상 선정: 어떤 작업을 어떤 사람에게 위임할 것인가요? 해당 대상이 역량과 신뢰성 면에서 적합한가요?
  - 1. 위임: 작업 내용, 기한, 기대 결과물, 진행 확인 주기를 명확히 대상자에게 전달했나요?
- 아직 구조가 잡히지 않는 미팅은 직접 참석 3번 이후 그 모습을 잡는 것을 목표로 한다. 그전에 시스템을 만들어 날릴 수 있어야한다. 3번 안에 각이 안나오면 안되는 미팅이니 포기해라. 루틴한 업무 보고는 필요없다.
- 자리 앉으면 집중 모듈 25분 짜리 자동으로 켜서 일을 해보자.
- 집에 오면 생산성이 0이므로 차라리 일찍 자자. 그것이 확실하게 쉰 느낌을 제공하여 아침을 생산적으로 만들어준다.
- 확실하게 소비한 나만의 시간이 필요하다.
- 성공을 바라지 말고, 결정할 것.
- 가능한 상황이라면 항상 최적화보단 단순화를 선택할 것.
- “인류의 궤적을 바꾸고 싶다. 어떤 문제는 둘 다 할 수 있는 사람이 필요한데, 둘 다 할 수 있는 사람은 굉장히 적다. 이 문제를 회피하는 것은 스스로에게 배임이다.” - EO에서 본 누군가의 말

2024-W15

“세금과 죽음을 뺴고 확실한 것은 아무것도 없다.”
- “담배와 탈세는 (매우 달콤하니) 애초에 발을 들이지 말 것.”
생산성
- 오전 회사 책상에 앉기 전에 오늘 하루의 시간 사용 플래닝이 끝나있어야한다. 그러려면 출근 지하철에서 플래닝 끝내야 함.
- 해야할 일이 명확하지 않으면 시간을 허투루 쓰게 된다. 명확하게 시간을 계획하여 쪼개 써야한다. 정해진 건 반드시 끝낸다는 일념하에.
- 슬랙이 문제다. 슬랙을 계속 보면, 뭔가 진득허니 하기가 어렵다. 슬랙 여는 단축키 없애둬야하나.
- 아침에 운동하러 가는 것은 정말 잘한 것 같다. 저녁 안먹는 것도 정말 잘한 것 같다. 끝날때 기분이 좋은 활동에 집중하는 것이 인생을 행복하게 만드는 법이다.
  - 물론 시작할때 기분이 좋은 활동을 하는 것도 포기할 수는 없다.. 끝의 후회감이 감당가능할 정도의 시작의 행복이라면.
- 충분히 자고, 충분히 쉬어라. 자고 일어나서, 쉬고 와서 제대로 성과내는게 훨씬 중요하다. 괜히 미안해하지마라. 미안해할 시간에 쉬어라. 노동법이 정해둔 정당한 쉼에 있어 미안해할 환경도 분위기도 만들지 마라.
- 어떤 일에 곤조가 확실한 리더가 있다면, 곤조 없는 구성원을 붙여 일하는게 효율적이다. 무조건 자기 주장 확실한 사람들의 팀이 항상 좋은 게 아니다.(좋다고 생각했었다)
  - 자기 주장 확실하고 오너십 넘치는 한명이 잘 따라오는 두명을 데리고 다니는 구조가 기본적으로 좋은 workforce 다.
커뮤니케이션
- 특수한 케이스가 아니라면, Team depressing의 핵심은 “유효하다고 공감되는 전략의 부재”일 확률이 높다. 리더십은 이 부재를 무엇보다 급선무로 처리해야한다.
- 피드백을 정갈하게 적어서 ways of working로 잘 쌓아나가야겠다.
- 사람은 반드시 변할 수 있다. 피드백을 (1)어떻게 (2)언제 주느냐의 문제다. 피드백 제1의 원칙은 적대감을 가지지 않도록 하는 것이며, 그것을 위해 공동의 목표를 설정하는 것이 가장 중요하다. 대화 중 감정의 발현은 받아들여야하며(없기를 기대하는 것이 비현실적인 것), 변화를 위해 반드시 해야할 이야기를 남김없이 전해야한다. 결정적 대화 전 준비할 것이 있다면 (1)공동의 목표와 (2)명료한 논리의 명문화이다.
  - 평화 속에서 결정적 순간의 대화는 불가능하다. 특정 레벨을 넘어가지 않도록 템퍼 조절 바를 상상해라.
  - 오히려 너무 평화 속에서 이야기하면 불필요한 정보가 전달(언제 어디에선가 risk가 될 수 있다)되거나 말실수가 있을 수 있다.
  - 물론 감정이 담긴 대화는 찝찝하고 후회스러운 부분이 있다. 평화롭게 묵직하게 말하는 사람이 될 수 있을까.
- 사람들이 피곤해하더라도 일이 제대로 되는게 중요하다. 자연분만과 제왕절개와 같은 논리로, 결국 스트레스를 땡겨받을거냐 나중에 받을거냐 문제다.
- 원오원으로 에너지(she/he’s on my side)를 얻는 사람들이 있다.
- 구성원들이 침묵하는 환경이라면, 원오원을 하고 그들의 내적 동기를 파악하자.
- 원오원 노트에는 기대(인풋)가 floating box로 떠있어야한다.

2024-W14

프레이밍은 동기부여에 굉장히 중요한 도구하다. 직접적으로 말하지 않고, 돌려말하는 것이 더 효과가 좋다.
할 일을 시간 단위로 명확하게 쪼개서 뽀개야한다.
- 해야할 일들 명확하게 정해두고, 도구(ex. Flow)를 활용해 슬랙 중독 행동을 막아야한다.
경영진에게 퇴사가 무서운 이유는 대체 인력이 없을까봐이다. 평소에 좋은 사람을 계속해서 만나두어야한다.
- 기대가 없으면 만나질 말자. 기대를 모르겠으면 탐구해볼 수 있다.
내가 한 일을 내 입으로 자랑하지 말 것. 없어보인다.
어떤 생각을 하는데, 감정적 소용돌이 속에 있다고 판단된다면, 하루정도 더 감정 안에서 숙성시켜보고 이야기하자. 그리고 왠만하면 글로 남기자.
지속적으로 활용될 글을 쓰자. 강하게 말하자. 나에게도 남에게도.
Accounting은 결국 Group By(Breakdown)이며, 회계사와 세무사는 코치일 뿐이다. 경영진이 직접 뛰는 선수다.
모든 것을 Total Addressable > Service Available > Service Obtainable 프레임으로 보고, 심혈을 기울여 Accounting과 Automation 해야한다.

2024-W13

일을 했다고 일이 되는게 아니다.
평화 속에서 대화를 유지하지 않으면 대화 후에 너무 기분이 안좋다. 어떻게 해야 평화 속에서 대화를 유지하면서 상대방에서 옳은 말하고, 피드백 할 수 있을까. 생각해보면 내가 화났던 이유는 나의 논리가 준비가 덜 돼서 였던 것 같다. 논리를 항상 글로 준비하는 연습을 하자. 둥둥 떠다니는 아이디어로는 아무도 설득할 수 없다.
Open Honesty에는 분명히 장점과 단점이 있을 것이고, 나는 장점이 단점보다 way over 크다고 믿는 사람이다. 나는 결국 이것이(“그들의 판단에 필요한 모든 정보를”) 강한 팀을 만들것이라고 믿는다.
갑작스러운 뉴스에 대하여 구성원들과 15분의 Quick Sync를 하면 효과가 꽤 크다.
사람들의 행동의 질 향상을 위해 적극적으로 피드백 해야한다.
- 상대방이 아니라 상대방의 말이나 상대방의 행동을 지적하자. 다르지 않아보이지만 결과는 크게 다르다.
나는 아무 감정 넣지 않고 타이핑 할 수 있다. 누군가 그것으로 더 Engage 될 수 있다면 엄청난 ROI가 아닌가? 그런 사람도 있다는 것을 인정하고, 시도해보자.
중간에 붕 뜨는 시간들을 잘 활용하려면 (1)평소 개인 task 큐 관리(사이즈별로)를 잘해야하고 (2)5분도 허투루 쓰지 않겠다는 신념으로 시간 관리를 잘해야한다.
- 미팅 중간 뜨는 시간에 비용 관리 시트 처리할 수 있어서 좋았음. 중간에 엄청난 인터럽트가 있을 뻔 했으나, 잘 막아냄.
이번주 많은 것들을 확신에 차서 강하게 말했는데, 잘 한 것 같다. 더 엑셀을 밟자. 사람들에겐 믿을 구석이 필요하고, 믿을 구석이 결국 결과를 만들기도 한다.

2024-W12

이 업을 하면서 항상 지녀야 할 질문
- Q1. 앞으로 사람들은 어디에서 시간을 쓸 것 인가?
  - 그것은 항상 인간과 기술에 대한 이해를 기반으로 답할 수 있을 것이다.
    - Facebook: 소셜 활동(인간)을 모바일(기술)로 할 수 있다니
- Q2. 사람들이 시간을 쓰는 곳에서 어떻게 사람의 관심사(intent)를 알 수 있을 것인가?
  - (1)사람들이 모여있는 곳과 (2)그 사람들이 그곳에 왜 모여있는지 (3)그 사람들의 흔적이 어떻게 남는지 관찰할 것.
    - Google AdWords가 Google Ads로 바뀐 이유: Keywords 뿐만 아니라 확인할 수 있는 Clue가 많아서.
  - 어떻게 행동(Event)을 보고 사용자(User)의 관심사(Intent)를 끌어낼(Derive) 것인가?
- Q3. 어떻게 Pricing Benefit을 줄 것인가?
  - 돈을 잘 벌기 위해선 (1)비싼 걸 (2)많이 팔면 된다. 그런데 (1)과 (2) 중 순서를 선택해야하면 (2)가 우선이다.
    - Google의 2nd Price Auction이 성공한 이유.
내부 협업이 잘돼야 외부 협업도 성공한다.
1. 공동의 목표를 설정하라.
  - 서로 다른 목표와 권한, 역할을 가진 조직 간 협업을 도모하기 위해서는 공동의 목표를 명확하게 하고 이에 맞춰 조직 거버넌스를 조정해야 한다.
  - 삼성전자도 소비자가전 + 모바일 합쳐서 DX(Device eXperience)로 통합.
  - 마이크로소프트도 클라우드 사업부를 핵심 서비스 엔지니어링 및 운영(CSEO) 사업부로 재구성.
  - 월트디즈니는 임원 보상을 자신이 맡고 있는 사업부 매출의 70%, 타 사업부의 매출의 30% 반영.
2. 정보가 흐르게 하라.
  - 협업을 가로막는 다른 측면은 협업을 어떻게 해야할지 방법을 모르는 것이다. 조직이 클수록 내가 원하는 정보가 어디에 있는지 누구와 협업하면 될지 알기가 어렵다.
  - 동일한 과제를 서로 다른 부서에서 동시에 진행하는 일들도 벌어진다. 부서 간 유대감이 적고 일하는 방식, 분위기가 다르면 소통이 원할히 이루어지지 않는다. 정보가 흐르지 않으면 협업이 제대로 일어날 수 없다.
  - 소수의 부서간에 여러 사람들이 친밀한 경우보다 다수의 부서들 간 한두명이라도 서로 알고 있는 경우에 협업 성과가 더 높았다. 특정 부서 간에서는 관꼐가 많아도 정보가 중복되지만 다양한 부서와 연결고리가 있으면 중복 없는 정보를 얻을 수 있기 때문이다.
  - 커뮤니케이션 스타(유난히 사내 정보에 밝은 직원)는 우리 팀에 새로운 정보가 들어오는 통로가 되고 다른 부서의 협조가 필요할 때 윤활유가 된다.
  - 특히 리더들은 산하의 조직 구성원과만 어울리며 윗사람 놀이를 하고 있지 않은지 돌아보자. 서로 다른 부서의 리더들 간에 친분이 없고 평소에도 만남이 적다면 두 부서 구성원들 간의 협업도 일어나기 어렵다.

2024-W11

Optimism through thorough plans
- “Optimism”은 Repeated small successes로 달성될 수 있다. “through thorough plans”은 small successes를 big success로 연결되도록 설계할 수 있는 능력이다.
Leadership의 역할은 (1)가야할 곳을 알려주고, (2)느리게 가게 하지 않는 것이다. 그리고 느리게 가게 하지 않도록 행동의 질을 높이는 것이다. 모든 순간에는 행동의 질을 높일 기회가 있다.
무슨 일을 하든 철저히 하라. 하나라도 빠뜨리거나 의심을 남기지 말라. - 헨리크 입센
- 오히려 어떤 것에도 집착하지 않는 놈들을 유의할 것.
  - 이건 인터뷰 질문으로 넣어야 할 듯
- 잘 모르는 사람을 뽑는게 정말로 나은 것 같기도 하다. 호기심과 몰입이 좋은 인재의 결정적인 요소이다.
우리에게는 문을 열어놓고 싶어 하는 비합리적 강박이 있다. 최고의 성과를 내고 싶다면 그저 심리적 위안 삼아 버리지 못하고 들고 있는 다른 옵션을 모두 지우라.
- 모든 클라이언트를 받을 순 없다. 기준을 정해 받지 말아야 하고, 그렇게 남은 시간을 전략적으로 집중해야 하는 곳을 위해 써야한다.
진짜 바쁜 사람과 가짜 바쁜 사람을 구분하는 방법: 진짜 바쁜 사람은 바빠서 안되고 있는 것을 이야기하고, 시간이 있다면 그것을 어떻게 하겠다는 그림을 rough하게라도 가지고 있다. 가짜 바쁜 사람은 그냥 항상 일이 많다고 한다.
모든 크리티컬한 대화(갑이든 을이든)는 사전의 계획대로, 기본적인 원칙을 유지하면서 해야한다. 의식의 흐름대로 하지 말고.
Fynd 대표님이 말하는 성공적인 커리어를 만들어가는 사람들의 2가지 공통적인 습관
1. 자신만의 네트워크를 만들어간다.
2. 자신이 하는 일을 끊임없이 공유한다.
본인 커리어 운전대는 본인이 잡는 것이다. 조수석에 타서 회사나 프로젝트가 데려다줄거라고 생각하지 마라.
적극적이지만, 선제적이지 않다. 매우 문제다.

2024-W10

개소리에도 일말의 진실은 있다. 5%만이 진실이라도, 그것을 뽑아내어라.
모두의 책임은 누구의 책임도 아니다.
스타트업 씬에서 재무는 여러 의미로 상당히 오해가 가득찬 영역인 것 같다.
- 재무팀 외 구성원들:
  - 일단 재무 지식을 중심에 두고 비즈니스가 돌아가야 하는데, 스타트업 구성원들은(심지어 경영진도) 재무는 “재무팀의 영역”이라고 생각한다. 절대로 아니다. 통장 잔고를 보고 인건비가 나가는 모습을 직접 보면 갑자기 똥줄이 타기 시작하면서, 회사가 어떻게 “비즈니스”를 해야 이것을 “점점 늘어나는 형태”로 만들 수 있을지 고민하게 된다.
- 재무팀 구성원들:
  - 재무팀 구성원들도 재무는 “재무팀의 영역”이라고 생각한다. 절대로 아니다. 재무팀은 결산하고, 재무제표 뽑는게 목표가 아니다. 그것을 경영진과 주주, 그리고 회사의 의사결정자들이 “활용할 수 있게” 만들어줘야한다. 그렇지 않다면 이것은 아무도 사용하지 않는 프로덕트 기능을 배포한 것이나 마찬가지인 것이다. 고객 성공이나 재계약은 신경쓰지 못한채 매일 매일 바쁘게 문의만 대응하는 CSM과 마찬가지인 것이다.
도메인 놀리지가 없다고, 그 도메인에 기여할 수 없는 것이 아니다. 오히려 도메인 놀리지가 있는 사람만 해당 도메인을 독점하게 되면 위험하다.
- 회사 차원:
  - 우리 회사의 도메인을 가지지 않은 사람들도 기용한다.
- 부서 차원:
  - 우리 부서의 도메인을 가진 사람들만 기용한다. 빈 구석이 있지 않겠는가?
전반적으로 (1)명확한 전략과 (2)실행 계획이 부족하다. 팀을 신뢰하기 위해, 팀이 신뢰하기 위해 필수적이다.
나의 조직장에게 마음에 안드는 부분이 있다면, 그 부분은 내가 잘 하거나 나도 못할 확률이 크다. 잘한다면 적극적 메워주고, 같이 못 한다면 메워줄 다른 사람을 찾아볼 것. 사람은 잘 안 바뀐다. 그리고 그 사람은 당신이 못하는 다른 무언가를 잘하기 때문에 조직장을 하고 있는 것이다.(정상적인 회사라면 말이죠..?)
다양한 구성원을 상대해야하는 리더에게 필요한 모순
1. 뉴질랜드의 예외 없는 입국 심사. ’실수’로 인한 것은 고려 대상이 아니다.
2. 리더가 갖춰야 할 두가지
  1. 정해진 룰에 예외를 두지 마라: 원칙의 힘 (눈과 귀에 박히도록 알려줄 것. 제각각인 사람들을 하나로 묶으려면 제도라는 틀은 필수적이다.)
    - 할 수 있다면 이를 구성원들과 함께 만드는 것도 좋다. 뉴질랜드가 그들만의 자연환경을 유지하는 걸 중요시함을 알기에 엄격한 세관 정책도 이해할 수 있는 것처럼 우리 조직의 특성 때문에 이런 일 방식, 속통 방식을 운영하는지 구성원들도 납득할 수 있어야 한다.
    - 납득성을 높이는 가장 좋은 방법이 결정 과정에 참여시키는 것이다. 따라서 이를 함께 만들어 보는 것도 추천한다.
    - 그리고 이렇게 정해진 것은 리더가 ’지속적’으로 알려야 한다. 잘 지켜지지 않는 부분이 있다면 경고 사인을 보내 경각심을 갖게 할 수 있다. 또 잘 지키는 직원에겐 당근을, 그렇지 않은 직원에겐 채찍을 줄 수도 있다. 함께 만든 룰이 문서로만 남아있지 않도록 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는게 중요하다.
  2. 리더가 친절해야 하는 이유 (룰에는 엄격하되 사람에겐 친절하라)
    - 룰에 대한 예외를 두는 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다.
    - 리더인 나는 잘 모르는 구성원만의 속사정이 있을지도 모른다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있다.
    - 룰에는 엄격하되 태도는 부드러운 것, 이것이 다양한 성향의 구성원들을 이끌어야 하는 좋은 리더가 갖춰야하는 태도가 아닐까. 기준에 대한 차가움, 사람에 대한 따뜻함.을 가진 리더가 되자.
고수는 버린다.
- 돈도, 물건도, 지식도, 목숨같은 이념마저 버린다. 버려야 채울 수 있기 때문이다. 채움은 선택이고 선택은 기회비용이다. 기회비용이 크면 클수록 선택의 달콤함도 크다. 선택은 고난도의 포기이기 때문이다.
- 애플은 10년간 공들여 온 전기차 애플카 개발을 포기하기로 했다. 타이탄 프로젝트에 속한 2000명을 ai 부서로 이동시키는 등 생성형 ai에 집중할 예정이다. 애플의 결정이 눈에 띄는 것은 소니나 ms처럼 한풀 꺾인 기업이 아니라는 점이다. 애플은 81조원의 현금을 보유한 여전히 최고 기업이다. 투자여력이 충분함에도 불구하고 이를 접었다는 점에서 의미가 있다. 승산이 없다고 판단해서다.
- 잘나가는 기업도 이렇다. 한때 잘나갔다가 주춤거리는 기업들은 말할 것도 없다. 행여 아니다 싶을 땐 과감히 버리는 것도 좋은 방법이다(물론 대안이 있어야 하지만 말이다). 핵심 계열사였던 두산인프라코어와 두산솔루스를 버린 두산이 살아나고 있는 것이나, 기존 관행을 버린데 이어 자산운용사까지 떼어낸 메리츠금융그룹이 잘나가고 있는 것이 그런것 이다.
갈등은 이해의 기회이다.
- Conflict is an opportunity for understanding.
사랑을 키우기 위해서는 운동처럼 연습을 해야한다. 사랑도 능력있는 사람만 할 수 있는 것이다.
1. 개별성을 존중할 것. 나의 마음과 너의 마음은 다르다.
2. 원하는 것을 요구할 수 있어야한다.
3. 세번정도 진지하게 이야기해야 원하는 것을 알아듣는다.
4. 상대방의 행복과 이상에 관심을 가져야한다.

2024-W09

실생활에서도 생각보다 많은 기여에 대한 인정이 last touch attribution에서 발생하며, 이것이 모든 비극의 시작이 되는 경우도 많은 듯 하다.
뭐든지 미리미리 하는 사람으로 거듭나자. 올해 나의 이상형으로 삼아도 좋다. READY DADDY.
HR 풀을 만들고 지속적으로 Resurrection 하는 것이 중요하다.
좋은 식당만 찾아다니기도 아쉬운 이 인생이여. 도대체 그녀는 그런것을 어떻게 찾는 걸까? 진지하게 찾는 방법을 배워야겠다.
고된 written 리뷰의 길. 돌아올 것이라 믿고, 투자하자.

2024-W08

Blog가 지인에게 노출되었다. 이런 일이 생기기 전에 메모 말고 글을 쓰고 싶었는데. 이제 겸사겸사 하나씩 글을 써봐야겠다. 목표는 2주에 하나씩 쓰기.
지구인의 인생을 평균적으로 보았을때, 인생의 성공은 “Persistent한 노력”이 차지하는 비율이 크다. 운도 보통은 기회가 그 노력을 만나서 발생하는 것이다. 그렇기에 습관적인 노력이 얼마나 많은지로 인생은 결정된다.
- 사실이냐 묻지 마라. 어차피 네가 통제할 수 있는 것은 그것 뿐이니.
나를 위하는 자아와 회사를 위하는 자아가 싸울 땐 어떤 자아를 응원할 것인가? 회사를 위한 것을 나를 위한 것으로 만들거나, 나를 위한 것을 회사를 위한 것으로 만든 뒤, 장기적으로 보았을 때 포기하면 타격을 더 받는 쪽으로 선택해야 한다.
이번에 바꾼 리뷰 포맷 괜찮은 것 같다. 시간이 조금 더 지나서 관리 도구로 잘 활용되는지는 알아야겠지만 일단 정성적 느낌은 좋다.
20% 세일즈(고객), 20% 리쿠르팅를 안하면 founder로 실패하는 것이고, 20%를 넘으면 사람이 필요하다. - SaaStr 아저씨
“사업을 하는 동안 전체 인원과 비용이 사업 성장보다 커졌다. 이 문제를 해결하기 위 해 조직 변화를 시도 하고 있다.” - Ebay CEO
- 나중에 이런 일이 벌어지지 않으려면 빡세더라도 처음부터 잘 해야한다. 결국 이것도 고통을 한번에 크게 받냐 할부로 작게 받냐의 차이이다. Lay off를 해야한다고 가정 했을 때, 후보에 오를 사람들은 애초에 뽑지말거나 가벼운 구조(ex. 프리랜서, 인턴)로 뽑아야 한다.
Lead Domino: 다른 일을 필요없게 만들거나 쉽게 만들어주는 일.
스톡데일 패러독스: 곧 풀려날거라고 낙관만한 포로들은 죽었고, 삶의 의지를 불태우며 현실을 바로 보고 대처한 사람들은 살아남았다.
- Optimism through thorough plans.
대화 잘하는 법
- 어려운 대화를 시작하는 법 (순서 중요)
  1. 사실
  2. 스토리
  3. 상대방 의견
- 상대방 답변을 이끌어내는 법
  1. Ask
  2. Mirror
  3. Paraphrase
  4. Pump (Prime a pump)
Leadership의 3가지 일
1. Clarity (order of priorities)
2. Empower them with skills, tools, questions and processes.
3. Generate Energy << 가장 부족한 것.

2024-W07

Thursday is focus day and make this non-negotiable.
루루레몬와서 든 생각. 좋은 퀄리티의 옷만 입고 살기에도 인생이 부족하다. 더불어 든 생각. 주말에 좋은 곳만 찾아다니기에도 시간이 부족하다.
이음이가 뭔가 많이 보기 시작했다. 날씨도 점점 포근해지는데 많이 놀러다녀야겠다.
사람은 2주 내 큰 일을 하나 정도는 끼고 살아야, 사는 맛이 나는 것 같기도 하다.
함께하는 것은 동행과의 신뢰 자산을 확보하는 좋은 방법이다. 목표가 없는 만큼 확보하게 된다. 무언가 특별히 하지 않더라도 병원에 함께 동행하는 것, 커피를 함께 마시며 대화를 하는 것 등.

2024-W06

’내가 이 부분에 대해 철학이 없다’고 판단된다면 (1)책을 읽는다 (2)관련 사람을 만난다 (3)생각을 글로 정리한다.
즉각적으로 느껴지는 위협은 위협을 느껴 대응하면 되므로 괜찮다. 진짜 무서운 위협은 서서히 다가와 느껴지지 않는 위협이다. 그것은 Long-term oriented thinking을 필요로 한다. 조금씩 불안한/불편한 감정이 매일 누적되는 것을 관망해서는 안된다.
제품 로드맵 관련 깨달음 2가지.
- 임팩트 작은 것들 사이 우선순위 산정하는게 문제가 아니라, 임팩트 큰 아이디어가 없는 것이 문제다.
- 세일즈 임팩트를 판단해서 우선순위를 정하는 것보다, 만들고 있는 것에 대해 어떻게 세일즈 임팩트를 극대화 시킬지 고민하는 것이 더 중요하다.
최근 제품 관련 생각 몇가지.
- 보통 게임사는 Non-게임사 대비 분석을 더 열심히 한다. 여기서 분석은 이벤트 단위의 분석을 의미하는데, 그 이유를 생각해보면 게임의 경우 “대부분” 구매 여정이 짧기 때문이다. 구매 여정이 짧다고 함은 TP -> CV 길이가 짧다는 것이다. 길이가 짧으면 그만큼 CV에 붙어있는 TP가 찾기 쉽다. 그래서 분석을 열심히 하게 된다. 분석을 하면 원인(Winning TP)을 도출할 수 있고, 원인(Winning TP)을 알면 액션아이템을 도출할 수 있으니까. 구매 여정이 길면(고관여 상품이라면) 구매 결정 순간까지 들어가는 원인 변수(터치포인트 변수)가 복잡계 수준으로 많아진다. 그런 경우, MMM과 같은 모델로 “퉁쳐서” high level view만 보는 것이 효과적이다. 워낙 변수가 많으니 짜치는 것들은 빼고, 큰 흐름에서 지장을 준 큼직큼직한 원인 변수들만 파악하는 것이다. “게임 업계”보단 “구매 여정 길이가 짧은 업계”에 Focus하여 그들이 필요한 기능들을 제공해준다면, 더 넓은 범위에서 승리의 확률을 높일 수 있을지도 모른다.
- 게임 업계, Privacy-era에 헤게모니를 쥐고 있는 mmp가 없다. 헤게모니를 만들려면 (1)미래를 경험시키면서 (2)더 나은 미래를 상상할 수 있게 해야한다. 2단계가 필수적이다. 나는 (1)오늘 아침 Notion AI에 우리 조직의 Pod과 TF 차이를 물어보면서 (2)앞으로 모든 문서를 Notion에 넣어야겠다고 생각했다. 고객은 정확하게 (1),(2) 순서로 제품을 경험해야 헤게모니를 장악할 수 있다.
- “All-in one”은 완전히 잘못된 접근이다. 우린 유저가 뭘 좋아하는지 모르겠다는 말. 우리 제품이 뭔지도 모르는 사람들에게 “All-in one”이라고 말하면 안된다. 하나로 후킹하고, 그 다음에 해야하는 게 “All-in one”인 것.
  What is the first point of use for your product?
  - NetFlix는 “오징어게임” 때문에 돈내는 것. 그거보고 나가면 안되니까 추천하는 것임. 결국 하나로 들어오는 것임.
  - Linkedin은 “Who’s viewed your profile.” 때문에 살고 있음. 그러면 다른 기능은 왜 만드냐? 보고 ‘별것도 아니었네’ 하고 나가면 안되니까.
  - 위는 B2C 위주 예시긴 한데, B2B도 크게 다를까 싶음. 결국 B2B도 하나를 진짜 잘쓰면서 나머지를 곁다리로 쓰는 듯함.
- 24.Q3-Q4에는 크롬 쿠키 100% deprecation된다. 웹중심으로 리타겟팅하던 매체들은 완전히 똥줄이 타기 시작했을 것이다. 점점 더 First Party Data를 활용해야한다. 많은 커머스 기업의 올해 아젠다는 “통합 아이디”다. 이런 고객들에게 와닿는 가치를 제공해야한다.
성과 피드백에선 반든시 Expectation for next period를 전달해야한다.
촉
- 재미있는 제품은 머리로 만드는 것이 아니라, 촉으로 느껴서 몸으로 창조하는 것이다. 누가 시켜서 만드는 것이 아니라 자발적으로 만들어내는 것이다.
- 트로피, 메달, 돈 등은 성공의 척도가 아니다. 성공이란 최선을 다했다는 사실을 아는데서 오는 마음의 평안이다.
- 승리에 집착하면 본능의 뇌보다 의식의 뇌가 동작하기 시작한다. 우리는 본능의 뇌를 활성화시켜 본능적인 Play를 할 수 있어야한다.
영어는 태도이자 마인드셋이다.
English is an attitude and a mindset.
능력이 최대치로 닿는 선에서 살아보고 싶은데 최대한 빨리 살아봐야한다. 그래야 관점도 생기고, 그 관점으로 다른 액션도 할 수 있는 것이다.

2024-W05

생산성은 철저히 경영자의 책임이고 역할이다. 생산성은 마음의 문제라기 보다 시스템의 문제다. 시스템이란 무엇을 하라고 말하는 대신 그렇게 될 수 밖에 없게끔 만드는 일이다.
- 생산성은 의지대신 습관에 의지해야한다. 하는일에 대해 생각하는 힘을 길러서는 안된다. 오히려 그 정반대여야 한다. 문명은 무엇을 하는지 생각하지 않고 행동할 때, 그리고 그런 횟수가 많아질때 진보해왔다.
부르주아처럼 규칙적이고 정돈된 삶을 살아라. 그래야 격정적이고 독창적인 글을 쓸 수 있다. 생산성의 핵심은 규칙적인 생활이다.
- 생산성의 키워드는 단순화와 집중이다. 루틴은 그것을 실천하는 도구이다.
- 생물학적 황급시대를 활용해야한다.
생산성의 첫걸음은 고객을 인식하는 것이다. 고객이 누구인지 정의해야 불편함이 무엇인지 정의가 되고, 생산성이 정의될 수 있다.
- 업의 본질을 파악하고 싶다면 파업을 해봐라. 불편함과 불편함의 주체가 드러나게 될 것이다.
조직 내 “신뢰”가 있으면, 조직의 “속도”가 증가한다.
70% 정보와 30% 직관력으로 결정해야 한다. 결정을 미루는 리더가 가장 나쁜 리더다. 의사결정이란 본질적으로 불확실한 미래에 대해 결단하는 것이다.
우리 조직보다 똑똑한 사람을 꼬시려면, 첫번째 창업자는 BM과 회사의 미션과 가치에 대한 자기 최면적인 확신이 필요하다.(광안 필수) 두번째 이번 단계에서 풀고자 하는 문제가 무엇인지, 그것을 해결하면서 얻을 수 있는 경험과 업사이드는 어떻게 되는지에 대한 청사진이 필요하다. 그리고 마지막 세번째로 시간과 품을 많이 들여야한다.
우리 조직보다 똑똑한 사람을 뽑기 위해, 좋았던 outbound 채용 전략은 2가지. (1)만나는 사람마다 레퍼럴 요구하기 (2)창업자가 직접 연락하기(뽑아줄거라 생각하지말고 다양한 소스에서 직접 연락처를 확보하고, 직접 연락해라. 창업자가 연락하는 것만큼 의미있는 연락은 없다.)

2024-W04

루틴한 일 보다 더 중요한 일에 시간을 써야한다.
- => 더 중요한 일들을 루틴으로 만들어야한다.
복잡한 생각을 거쳐야만, 단순화(Simplicy)가 가능하다. 생각을 게으르게 하지 말 것.
특정 연봉 수준 이상의 사람들 혹은 특정 직군의 사람들은, 그 사람 뒤에 있는 인맥을 함께 가치로 인정할 수 있어야 한다.
면접에 두 사람이 들어가면(혼자 대비) slack이 생겨서 중간중간 질문 구조를 다시 잡기 좋다.
- 질문은 답변을 타고 깊게 깊게 들어가야한다. 다만, 그때 그때 알아내고 싶은 것이 분명해야 한다.
- 면접을 마무리하며 “Q. 오늘 면접에 본인의 몇%나 보여드렸는지?”라는 질문을 던지면 조금 더 그 사람의 생각을 들여다 볼 수 있다.

2024-W03

(1)마켓 와우 아이디어를 배양하고, (2)적임자를 할당하는 것이 CTO로써 가장 ⭐️ 중요하게 할 일이다.
샛길로 빠지는 경우가 굉장히 ⭐️ 많은데, 보통은 업무 시작시 분명한 목표가 부족한 경우가 많다. 무엇이 종료 상태인지에 대한 description이 필요하다.
- Traction을 하는데, Distraction을 시키는 요소가 무엇인지 관찰할 것.
B2B Software는 회사 내 어떤 직군의 Standard Workflow를 점유해야 한다.
- 솔루션을 사는게 아니라, 일하는 방식을 사는 것이다.
- 되도록이면 전사 구성원들이 활용할수록 좋다.
- 수동자(ex. flex)보단 능동자(ex. Jira)가 많을수록 좋다.
이것이 “결정적 순간의 대화”라는 것만 인지해도, 감정을 조절하고 대화를 이끌어 나가는데 도움이 된다.
고마운 마음은 반드시 표현하고 지나가기.
(1)세일즈 피플과의 미팅은 최소한의 시간으로 잡고, (2)잡힌 시간은 세일즈 피플들에게 물어보고 싶었던 것을 물어보자.
점심 뒤에 일정이 없더라도 세월아 네월아 하지 말 것. 타이트하게 시간을 사용할 것.
출근 전 운동 루틴 매우 좋음.
“고민”말고, 생각을 하자.
- 5분 생각 정리법 ⭐️
  - 아래와 같이 정리할 것 (5분 안에 정리 안되면, 데이터 수집이 더 필요한 것)
    1. 결과물 이미지
      1. 언제까지 할 것인가?
      2. 어떤 결과물을 기대하는가?
    2. 적임자 찾기
      1. 내가 할 수 없는 것 중 시킬 사람이 없는 것 => 채용하자.
      2. 내가 할 수 없는 것 중 시킬 사람이 있는 것 => 위임하자.
      3. 내가 할 수 있는 것 중 내가 안해도 되는 것 => 위임하자.
      4. 내가 할 수 있는 것 중 내가 해야하는 것 => 스케쥴링 or 당장하자.
    3. 일의 구조 잡기
      1. 결과물
        
        작은 결과물 1
        
        할 일 1
        
        할 일 2
        
        할 일 3
        
        작은 결과물 2
        
        …
        
        작은 결과물 3
        
        …

2024-W02

나는 내 앞에 있는 문제에 너무 과몰입한다. 3일은 숙성 시키고 진짜 중요한 것 같으면 그때 이야기할 것.
루틴 중간에 한번(최소 2주에 한 번)은 완전히 쉬어갈 수 있어야 한다.
Task 예상 작업 시간 <> 실제 작업 시간의 gap이 큰 타입의 일들이 있음. 보통은 목표가 불분명하고 Scope이 넓은 작업들. 이게 중간 중간 커뮤니케이션하고 하다가 약간 다른 길로 자꾸 빠지고 그래서 시간이 오래걸리는 것 같다. expected outcome을 명확하게 적어두고 일을 해야겠다.
- horo + flow 조합(horoflow?)로 PC 업무 중 집중을 유지할 것.
일정이 없는 것을 일 없다고 말하지 말 것. 주변인들의 Expectation Level 관리 차원에서 좋지 않음.
점심 운동 시간은 이런 저런 이유와 타협하지 말 것. 일이 ~~바빠도~~ 바쁘니까 운동을 해야함.
코칭하는 사람을 우연히 만나 한시간 반 가량 이야기를 나눴는데, 배우고 느낀 점들이 많았다. 내가 고민하는 것들, 이루고 싶은 것들, 약한 것들을 인지하는 시간. Key takeaways 2개만 뽑자면 (1)의사결정하면서 고려한 포인트들에 대해 공유할 것(Context rather than control) (2)상대방을 긴장시키는 질문을 최소화 할 것.
이제 이메일이 매일 보지 않으면 팔로업이 어려운 속도로 온다. 매일 30분 지하철에서 이메일을 정리하고, 효과적으로 consume하는 방법을 찾아보자.
회사가 커진 만큼, 언어 사용 조심.
“Zoom 전에도 스카이프는 있었다. 중요한 것은 ‘처음’이 아니라 ’잘 만드는 것’”.
“10년 뒤에도 바뀌지 않을 문제, 고객이 계속 원하는 문제를 풀어라” - 제프 베이조스
퇴사할 때 물어볼 것은 3가지 (1)어디가는지 (2)왜 가는지 (3)남은 조직을 어떻게 하면 좋겠는지
“우리가 중요한 문제에 침묵해버리는 순간, 우리 삶은 끝날 것이다.” - Crucial conversations 중

2024-W01

일주일 간 루틴들을 잘 지킴. 오히려 루틴을 지키니 쉬고싶다 혹은 개인 시간을 가지고 싶다는 욕구가 더 해소되는 것 같다.
소울이가 집에 온지 일주일. 지나치게 순하고, 귀엽다.
다정한 배려의 핵심은 선빵이다. 미리 계획하고, 실천하도록!
Dynalist 기반으로 블로그를 쓰니까 양치기가 된다.
새해 목표 설정 관련
1. 무엇을 하든 고정 시간을 확보하는게 우선이다. 일찍 자고 일찍 일어날 것.
2. “모든”, “매일”은 허무맹랑한 단어다. “모든(Scope)”과 “매일(Cadence)”은 지키기 어려운 약속이고, 결국 꾸준한 실행을 어렵게 만들기 때문이다. 꾸준한 실행이 가장 중요하다. “최대한 매일”은 좋은 자세인 듯.
3. 일단 일어나면 물을 끓이고, 가벼운 스트레칭을 하고, 암기가 필요한 책으로 뇌를 활성화 시킬 것.

2023-W51

스스로 무엇을 원하는지 물어보고, 원하는 것을 얻은 다른 사람들의 사례를 찾아보라. 그리고 그들의 성취 뒤에 있는 인과 관계를 파악해 자신의 목표를 성취하는데 도움이 될 수 있도록 적용하라.
- 모든 현상엔 원인이 존재한다. 현상은 결과의 CV이고, 현상의 원인이 되는 TP를 찾는 습관을 들여야한다.
개인의 우선순위 테이블을 항상 관리할 것
- 한 번에 하나씩. One shot, one opportunity.
이젠 “훈련된” 논리 펄슨으로 거듭날 것.
- 그때 그때 논리로 대응하지 말고, 원칙과 모델을 만들어 시간을 아끼고 퀄리티를 높일 것.
2024년 새해부터는 하나의 주제로 일기(日記)를 써보려 한다. 일단 읽기와 쓰기 양을 늘려보자.

2023-W50

B2B 마케팅 메시지는 대상이 아래 3가지로 확실히 구분된다.
- (1)C-Level에겐 ex. 큰 행사 발표 자리나 조찬 모임에서 Full Funnel 마케팅 어쩌고
- (2)팀장님에겐 ex. 웨비나로 PC Tracking이 어쩌고 + 좋은 레퍼런스 이야기
- (3)실무자에겐 ex. 블로그 글이나 이용자 가이드로 playbook 혹은 정말 잘 작성된 문서
이음이 태어남. 너무 귀엽다.
투자자를 잘 만나면, 투자자가 시키는 것만 잘해도 고생의 절반을 줄이게 된다.
Written narratives가 답이다.
- I’d like to discuss my single favorite coaching tool for helping product people become exceptional: the written narrative.
- **If this narrative is done well, the reader will be both inspired and convinced.

2023-W49

사람보는 눈 좀 제대로 키워야겠다.
우리 조직은 충분히 강한가? = 구성원 모두가 EMPOWERED 되었는가?
말은 중요하지 않다. 결국 “Make This Happen” 할 수 있냐의 문제.
모든 일에는 명분이 필요하다. 리더로써 일을 진행시킬때도, 고객에게 설득을 시킬때도.
절대로! 내가 한 일을 내 입으로 자랑하지 말 것. 사람들은 귀신같이 알고 재수없어 한다.
회고에 너무 많은 시간을 쓰지 말 것. 그날 리뷰는 그날 끝내고 바로 다음다음.
date +%W는 월요일이 한 주의 시작, date +%U는 일요일이 한 주의 시작으로 Week Number를 알려준다.
마지막 진입로까지 잘 챙깁시다.

2023-W48

B2B에서 프로덕트 사람들이 헛소리를 안 하려면, 고객 응대를 직접해봐야 한다. 만약 그것이 아니라면 (1)CS 업무를 바로 옆에서 잘 들여다보고 (2)세일즈 미팅에서 나오는 질문을 잘 수집해야한다. Customer Obsession이 이런 맥락인가 싶기도 하다. 남들이 귀찮아하는 일, 지저분한 일들을 해야 돈을 벌 수 있는 것이다. 마케팅 모든 업무 과정 중 지루하고 시간이 오래 걸리는 일들을 찾아서 프로덕트화 해야하는 것이 우리 업의 본질이어야 한다.
1. “고객사 요청으로만 기능 개발을 한다면 절대로 고객보다 앞서갈 수 없다.”
2. “고객사 목소리에 귀를 기울여 기능 개발을 한다면 고객보다 앞서갈 수 있다.”
이길 확률을 높이는 행동 원칙들을 잘 만들어나가자. 방치된 목표, 방치된 문화로 우연히 1등이 될 수는 없는 것이다.
B2C에선 한방이 있지만, B2B에서 한방은 없다.

2023-W47

새로운 조직을 4개월 동안 맡으면서 생각했던 툴링은 거의 완성했다. 이제 운영을 잘하면 된다.
이제부터는 전사 Operational Excellence를 위한 Corporate Operation 업무에 집중해야겠다. Digital Twin은 우리 회사 업무들부터 되어야한다. Real World를 Object World로 만들어야 컴퓨터가 일하기 쉬워지고, 우리 본연의 일에 집중할 수 있다.
프로덕트는 하나만 생각하자. Let’s make this concept extremely “SIMPLE”.
“To act in the best interest of AB180”, 규칙보단 맥락을.
수면 아래 있어도 되는 문제는 수면 아래 둘 것.

2023-W46

내가 사업을 잘 운영해나감에 있어 가장 중요한 것은 self-conviction이다. self-conviction이 없는 주제는 계속 그것이 생기도록 re-search해봐야한다. 내가 나의 권위를 인정할 수 있을 때 비로소 남들도 인정할 수 있을 것이다.
- Practical tip: 공유할 사람과 공유할 날짜를 박아두고, 그때까지 Self-conviction을 위한 글을 빡세게 쓸 것. 쓰는대로 세상이 봐지고, 기억되는 것이 이 세상의 원리다.
추상적인 희망은 버리고, 구체적인 희망을 품을 것.
“시스템(System)은 업무로 일종의 아트(Art)를 해내고 싶은 욕망이 있는 사람이 만들 수 있는 최고의 결과물이라고 생각해요”
B2B 솔루션은 고객의 성공(Customer Success)에 관심이 많은 조직이어야만 성공할 수 있다. 고객의 성공이 무엇인지 항상 질문하고 기억할 것.
무력감은 이면이 있는 감정이다.
스스로 형성할 수 있는 성격은 25% 뿐이다.(유전 50%, 가정 환경 25%) 25%의 형성을 위해선 부모와의 분리가 중요하며, 롤모델 선정이 필요하다. 또한 스트레스 대처법(경보,운동,여행,오티움,명상)을 가지는 것이 중요하다.

2023-W45

“맞고 틀리는 놈은 없다. 그냥 믿는 것을 실현시킨 놈과 못시킨 놈이 있을 뿐.” ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️
“Align이 힘들지 않으면, 애초에 Align 대상이 아니었던 것.”
결국 고객의 고통에 deepdive하는 놈이 이긴다.
인생에서 성공 경험은 매우 중요하다. 그것이 자신감과 더 나아가 인격(Identity)을 만들어주기 때문이다. 스타트업에서 정의할 수 있는 성공은 크게 (1)흑자 전환 (2)IPO (3)Exit 3가지 순간을 경험했는지(+ 그 경험에 dedicated commit을 넣었는지) 이다. 그런데 회사가 성공하는 Stage에 함께 하는 것이 타이밍상 쉽지 않기에(초기 스타트업은 성공하기가 쉽지 않고, 큰 회사는 이미 성공을 하여 내 성과가 녹아들어가 있지 않기 때문에), 좋은 BM의 적절한 Stage의 회사를 고르는 것이 매우 중요하다.
BM을 고려할 땐, 시장성은 당연하고, 2가지가 더 고려된다고 생각한다. (1)비즈니스에 혜자가 있는가? (남들이 쉽게 따라하기 어려운가) (2)Core Business에 외부 Dependency가 어느정도 있는가?
GenAI 시대, 시간이 지남에 따라 Business Landscape이 어떤 곳으로 수렴하게 될까.
- $Lim_ BusinessLandscapeOfGenAIGeneration(시간)$
이제는 (1)질문을 잘하는 것 (2)관찰을 잘 하는 것 (3)디자인을 잘하는 것이 인간에게 남을 수 있는 베타적 능력이다.
배포할 수 있는 글로 정리가 안되면, 어차피 말로도 전달할 수 없다. 추상적인 생각들은 모두 글로써 구체화되어야한다.
주기를 정해두더라도 잘 안되는 일들은, 바로 dive할 수 있을 만큼 구체적인 액션아이템으로 쪼개두지 않아서가 원인이다.
나만을 위한 시간에, 나만을 위한 사람과, 나만을 위한 이야기를 한다는 것은 “나”에게 아주 강력한 힘을 준다.
갑자기 생각나면 매우 뜬금없더라도, 인정과 감사를 전하자.
오후엔 이미 컨텍스트 스위칭이 많이 된 상태라 집중할 수 있는 업무를 처리하기 어렵다. 집중해야하는 것들은 오전에 처리할 것.

2023-W44

가정이 갑작스러운 불화가 있으면 일이 손에 잡히지 않는다. 경영진 제1목표는 일이 되게 만드는 것이므로, 일에 방해가 되는 것이 있고 회사에서 당장 배려해줄 수 있는 상황이라면 치워주는게 맞는 것이다.
추상적인(Abstract) 희망을 품으면, 시간과 자원 낭비를 피할 수 없다. 하지만 구체적인(Concrete) 희망을 품으면 보지 못했던 가능성을 실현시킬 수 있게 된다. 그럴수도 같은 희망은 과감하게 버리고, 확실하게 그려지는 희망만 택하자.
믿을 수 있는 듬직한 사람에게 넘기니까 너무 좋다. 이것이 윈윈인가?

2023-W43

약속 자리에서 확실하게 도움을 주거나, 요청할 수 있는 것이 아니라면 기대하지도, 만들지도 말자. 그 시간에 문제 해결에 집중하는 것이 낫다. 그래서 보통 “네트워킹” 자리는 크게 의미가 없나보다. “문제 해결” 자리가 되어야하는데.
EGO, 조직 이기주의, 방법론, 네트워킹 모두 다 쉿. (1)고객의 고통 관찰과 (2)솔루션 전달에만 집중해야 한다.
4명 넘는 식사 자리 만들지 않는게 정신 건강에 좋다.
제품에서 “누가 쓴다더라”가 매우 중요함. LinkedIn 같은 애들이 존버하다가 bill gates 오면 끝나는 것임. B2B에겐 고객사 레퍼런스, Hero Story 등.
광의의 HR, 자동화, 영어 세가지 외엔 내가 이 회사에서 할 일이 없다.
면접을 볼 때 함께 “일하는게 상상이 가는지”를 해보는 것도 좋은 방법이다.
추상적인 질문에는 추상적인 답변밖에 안 나온다.
chatgpt가 헛소리를 하면 재밌어하는데, 구글이 헛소리를 하면 주가가 떨어진다. 스타트업이기 때문에 radical하게 나갈 수 있는 것이다. 대기업이 10개할때 스타트업은 100개 할 수 있다. The focus is to maximize the number of experiments.
내가 현재에 머무르지 못하고, 가보고 싶어하는 곳이 있는 것처럼. 누군가에겐 우리 회사가 너무나도 가보고 싶은 곳일 것 이다.(ex. b2c 회사 엔지니어면, 온갖 솔루션을 전문적으로 다루는 저 회사가 얼마나 부러울까) 그 관점에서 생활하고 관찰할 것.(여행은 일상처럼, 일상은 여행처럼)
첫술에 배가 부를리가 없는데, 배가 부르다면. 좋아하지 말고 뭐가 이상한 점은 없었는지 생각해볼 것.
탄탄한 가족 관계가 모든 관계의 근원이 된다.

2023-W42

“성장이 모든 문제를 없앤다.”
이제 “(1)생각하고 (2)글쓰고 (3)용기를 내는 일이 나의 유삼한 일”이어야 한다.
Operation heavy하면 반드시 실패한다.
잦지 않은 빈도로 팀의 한계를 넘겨주는 지랄캐 역할이 필요하다.
쓸데없는 기대는 하지 말자. 쓸데있는 기대만 하기에도 시간이 부족하다.
글로벌 정보를 빠르게 처리하려면, 뇌를 USD로 reset 해야한다.
“신뢰는 사용자에게 약속한 것들을 꾸준하고 일관되게 지켜나갈 때, 아무런 문제없이 많은 시간을 함께 할때, 감지되지 않는 속도로 그러나 확실하게 쌓인다.” - <유난한 도전> 중
부모는 자식의 장래희망의 옵션을 늘려주는데에만 최선을 다해야 한다. 그 이상 가지 말 것.
ad-hoc이 약하다고 판단되면 철저하게 용의주도한 사람이 되어야 한다.

2023-W41

사업을 한다면, 그 사업이 무엇이든 하루라도 빨리 직접 고객이 되어보는게 좋다. 아이디어 머신이 되려면 도그푸딩이 필수적이다. 직접 해봐야한다.(p0) 그리고 직접 해보게끔 해야한다.(p2)
“문화를 방치하는 것도 문화이다.”
원칙과 전문성이 여유로움을 만든다.
100이 아니라 싫을 수 있다. 그런데 100의 욕심을 내면 사람들이 20만 알아듣는다. 모든 것을 포함하지 않더라도 확실한 80을 말하는게 좋다. 수학보단 물리를.
하는 일의 가지수가 줄어야만 임팩트를 만들어 낼 수 있다. 그리고 그러기 위해선 스스로 납득가능한 우선순위 설정이 가장 먼저 되어야한다. p0,p1,p2를 잘 관리하는 것이 리더의 “초 핵심 역량”이다. 욕심을 버리고, 기계와 같이 처리하라.
가격 경쟁력이 없을때 무엇으로 이길 것인가. (1)제품 경쟁력과 (2)비용 경쟁력 중 (2)는 기본이고, (1)을 잘 해야한다. (2)에는 하한이 있지만, 상한이 없는 부가가치는 (1)에서 나온다.

2023-W40

그냥 밀어붙이는게 좋을 때도 있다. 아니, 이제 생각보다 많다. 모든 결정엔 반대 의견이 존재하므로. 결국 어떤 생각 때문에 두려운 것인데, 그 생각을 종식시킬 능력이 의사결정자 스스로 있다고 판단한다면, 그냥 밀어붙여야 한다. 모든 의견에 답변할 수 없다.
Limit을 취해보면 장단점이 극명하게 드러난다. (ex. 30분 단위 연차에 대해선 1분 단위 연차를 생각해보자.)
미팅은 일이 아니다. 최소 4시간의 미팅 외 집중할 시간이 확보되어야 한다.
- http://www.paulgraham.com/makersschedule.html
사람들에 대한 편견을 깨는 것 또한 (필요하다면) 나의 책임이다.
단 하나의 일. 생각해보면 중학교 때 최승룡이란 친구에게 들었던 비법이기도하다. 방학동안 단 한 과목에만 집중하는 것. 우리는 아니 나는 정말 많은 관심을 두고 사는데(욕심이 많은데), 그것이 내가 break through를 만들 수 없었던 단 하나의 이유였던 것 같다.
- Focusing Question 1. 나의 단 하나는 무엇인가? (큰 초점 확인)
- Focusing Question 2. 오늘 처리할 나의 단 하나는 무엇인가? (작은 초점 생성)
기능을 명시적으로 요청한 고객이 없다면 Director의 의지가 중요하다. Director도 확신이 부족하다면(그럴수있지) 짧은 이터레이션이 중요하다.
“글로벌 오퍼레이션”이 되는 회사를 만들어야한다.
추상적인 질문에는 추상적인 답변만 나온다. 추상적인 질문을 가지고 구체적인 답변을 내려하면 안된다. 구체적인 답변(액션)을 원한다면 구체적인 질문으로 좁혀야(breakdown해야) 한다.
운동도 한 부위만 해보니 매우 좋다. 우리는 너무 많은 것을 바라고 하려고 하고 있는 것인지 모른다. 행복한 길에 거의 다 와두고.
영어는 ”그냥 하자“의 길이다. 더 이상 행동하지 않으면서 고통 받지 말 것.
타인에 대한 관심.

2023-W39

Fortune favors the bold.
서희에게 하고 싶은 것을 말하는 것은 실천에 도움이 된다. 약간 최종 컨펌 받는 느낌?
성공하려면 100% 본인과 아이디어를 믿어야한다.
“주변 사람들에게 필요한 것을 주어야합니다. 장기적인 관점에서 그들을 도와주세요. 그게 최고의 투자입니다. 항상 주변 사람들이 최고의 잠재력을 끌어낼 수 있도록 도와주세요. 그러면 자연스럽게 좋은 평판이 쌓일겁니다.”
“주변에 만나는 사람 중 인상깊은 사람은 한 번 더 이야기를 나눠보세요. 그 사람의 지금 상태가 중요한게 아닙니다. 그 사람의 잠재력을 보십시오. 직관이 생길겁니다. 그런 사람들과 함께 하다보면, 좋은 네트워크가 생길 수 밖에 없습니다.”
“제가 아는 성공한 사람들은 자신의 기준에 따라 움직입니다. 남들에게 인상을 주기 위해서가 아니라, 본인을 위해, 본인이 원하는 것을 진심으로 달성하기 위해 진심으로 일합니다. 그렇게하면 성공하더라도 허무해지지 않습니다. 계속 본인이 원하는 기준을 높이게 되니까요. 이것이 당신을 더 높은 수준의 성과로 이끄는 유일한 힘 입니다.”
커리어도 복리라, 어렸을 땐 하드워킹하는 것이 무조건 좋다.
Role of Leadership: “No. We are not going to go slow.”
- “하루에 8시간만 있으면 되는데 왜 빨리 움직일까?”
3 things for every leader.
1. Conviction: Hell Yes or Hell No.
2. Courage: Decide & Go.
3. Clarity: Vague means wasting a lot of resources. Clarify your goals. Precise mission.
스타트업을 차릴거면 pain & urgency(왜 6개월 뒤가 아니라 지금 사야하는가)가 있는 동네에서 차릴 것.
SJ형과의 대화
- “부모가 잘 노는 것을 보여줘라. 지금 1이면 10을 보여줘야한다. 놀려면 돈과 시간이 필요하므로 돈과 시간을 가지려면 무엇을 해야하는가? 스스로 질문할 것 이다.”
  시간을 생각하지 않는다면, 1에서 8까지만 갈 수 있는 것이다. 나는 지금 3정도의 미물이고.
- “아이들과 교감할 수 있는 시간은 기껏해야 16살까지다. 그리고 제주는 그것을 위해 좋은 장소이다. 물론 돈이 더 많으면 하와이에 가겠다.“
- “쫄면 절대 못한다.”
- 삶을 살아가는데 있어, 무엇이 맞다/틀리다 하긴 어렵지만, 무엇이 좋다/나쁘다 하는데 있어서는 사회의 중론이 있으며, 그것에 빠짐없이 나오는 문장은 “확고한 가치관이 중요하다”는 것이다. 그리고 확고한 가치관은 아래의 식을 통해 생각해볼 수 있다. $lim_ life(time,money)$ 이 식에 대한 그림이 불명확하다면, 삶에 대한 나의 가치관에 대해 더 많이 생각해보아야한다. 보통 돈만 많기를 가정하는데, (1)돈과 (2)시간이 둘 다 많을 때를 가정해야 한다. 성공적인 삶을 살았다함은 돈과 시간이 많을때 확고한 삶의 그림이 있고, 그렇게 살 수 있었음을 의미한다. 시간을 생각하지 않은채 일을 하다보면, 일반적으로 사람들의 타임라인에 맞춰 60,70에 은퇴할 것이고, 그렇게 되면 돈은 남았겠지만 주변에 자식도 친구도 남아있지 않을 것이다. 그것이 본인의 확고한 삶의 그림이 그러한 그림인지 항상 체크해야한다.

2023-W38

Fortune favors the bold. “용기 있다”는 것은 두려움이 없는 것이 아니라, 두려움이 있어도 이겨내는 것을 의미한다.
6개월 정도의 중기적인 관점을 가지고 삶을 사는 것은, 지금의 움직임을 바꿀 수 있다는 점에서 매우 실용적이다. 지속적으로 돌아볼 수 있도록 쌓아가며 관리하자.
비즈니스 모델에 대한 고민은 (1)꾸준히 (2)깊게 되어야한다.
조직 내 Language 챌린지의 Big Wave는 이미 시작되었다. 영어로 해야, 글로벌 제품을 만들고, 글로벌에 팔 수 있다.
조직 내 테크를 확장하는 역할은 상대적으로 내가 강점을 가지는 역할이며, 다른 조직과 우리 조직을 차별화시킬 수 있는 지점이다.
책은 아침에 하드카피로 읽는 것이 최고다.
스스로 손을 많이 쓸수록 기억에 많이 남는다.=너무 많은 자동화는 오히려 학습에 지장이 된다.
기대가 명확하지 않는 미팅(불안한 느낌은 틀림이 없다)에는 시간쓰지 말아야겠다.
하체 운동을 하면 기분이 좋다.
생산성이 남들보다 좋은데, 결과물이 남들보다 좋지 않다면 문제는 하나다. 욕심이 많은 것. 한번의 순간엔, 하나의 키워드만 존재할 수 있다.
출근하면서 daily 플랜을 끝내자. 앉자마자 일을 시작할 수 있도록.

2023-W37

“나중에 하면 되지 뭐”라는 가능성이 가장 독이다. 그리고 지속하지 못하는 건 거창한 목표 때문이다. 지속할 수 있는 목표로 줄여라. 극단적으로 1개나 1분 까지.
중요한 일이 있더라도 포기하지 않은 일들을 정의해두어야(그것은 지키고, 나머지는 포기하고) 정신 건강이 편안해진다.
글로벌 오퍼레이션 초기부터 챙겨야 나중에 힘들지 않다.
같이 있어도 같이 있지 않는 느낌이 든다면, 무엇을 해야할까?
발표가 점점 편해지는 듯하다. 이제 나름 재밌는 것 같기도 함.
- 스크립트 없을 때 자연스럽고 편하다. 스크립트는 세상에서 사라져야한다.
- 발표 준비 시간이 너무 오래걸리고, 준비하는 동안 아무것도 못한다. 시간을 재면서 발표 준비를 해야겠다.
- 주기적으로 준비하는 방법에 대해 생각해봐야겠다. 타운홀도 좋은 기회인 것 같다.

2023-W36

Friendliest. 결국 사람들의 마음을 사고, 협력하는 동물들이 오래 살아남는다. 가장 다정했던 늑대(개)가 사람과 살 수 있었던 것 처럼. 다윈의 적자생존은 이 세계에 너무 많은 오해를 낳았다.
“나의 인생에는 단 한번의 에드리브도 없었다.”는 그는 굉장한 기록덕후였다.
항상 Affordable한 설레는 생각을 하며 살아야한다. 하나의 Big Q를 정할 것.
4Q의 One thing은 사람 만나러 다니고, 올해안에 N-1 3사람을 채우는 것.

2023-W35

주말 간 서로 여동생 체험. 희망이 보인다.
어떤 사람이 되어야한다고 생각되면, 그렇게 변신할 수 있어야한다. 처음엔 오글거리고 어색하더라도, 마치 배우처럼.
나의 남은 시간은 온전히 비즈니스 글로벌 확장을 위한 경험 확장 & 학습에 들어가야한다.
Touchpoint Industry의 Execution 주체인 (1)매체와 (2)CRM을 깊이 이해하고, 깊은 파트너십을 맺어야한다.
우리가 다뤄야할 Knowledge는 크게 3가지이다. (1)Customer Knowledge, (2)Solution Knowledge, 그리고 (3)Industry Knowledge.
오늘 한 일은 항상 3가지로 정리하는 습관을 가진다.

2023-W34

백만년만에 서희와 영화관 데이트. 서로 어린이집 보내고, 반차내서 세차하고, 오펜하이머.
매일 아침 종이에 플래닝을 해보자. 일이 너무 많을땐 시각적인 정리가 도움이 될 것 같다.
인간 모두에겐 Emotional Tank가 있고, 채우는 방법은 “각자가 사용하는 언어”이다. 어떤 차는 휘발유, 어떤 차는 경유, 어떤 차는 전기로. 차의 종류마다 필요로하는 연료의 종류가 다르듯, 사람들도 각자가 필요로 하는 언어의 종류가 다르다. 그것을 이해하고 상대방의 언어로 그 탱크를 채워줘야한다.
나만 (1)영어로 (2)매력적이어보여도 회사의 매출도 가치도 2배가 될 수 있을 것 같다.(=나 때문에 반값이란 얘기다. 각성!)

2023-W33

모든 자산이 끊임없이 오르진 않으므로, 모든 투자엔 출구 전략이 먼저 세워져있어야 한다.
(인센티브 설계 관련 펌)
- base / variable는 제도본연적 장/단점을 보유하고 있다. base는 내부 우수인재의 유지와 외부 인재의 유인에 효과적이고 직원생활안정을 통한 조직 업무 몰입을 유도할 수 있으나, 기업입장에서는 조직성과나 재정적으로 어려운 경우 고정성 인건비재원이 상당한 부담으로 느껴질 수 있다. variable은 기업이 재정적으로 어려운 상황에서 인건비 재원이 줄어드는 효과가 있기 때문에 현금유동성 확보에 도움이 된다. 조직성과에 따라 인건비 총액이 변화 가능하다는 것은 경영진의 입장으로써는 매우 매력적으로 느낄 수 있는 부분이다. 하지만 직원의 안정적인 가정생활과 가정경제의 운영을 위해서는 base가 더욱 효과적이다. variable은 개인의 성과나 외부 경기 등 다양한 요소로 인해 변화 가능한 보상이기 때문에 장담받을 수 없는 보상이기 때문이다.
- 인센티브 도입 목적을 명확히 하고 반드시 제도적으로 명시해야한다. 인건비 절감이 유일한 이유인 경우 도입에 성공하는 사례를 거의 보지 못했다. 도입 명분이 부족한 제도를 직원에게 적용하기 위해 나서는 임원도 없을뿐더러 직원과 노조의 호응을 얻지 못해 도입에 실패하는 경우가 대다수이다. 인센티브의 종류에 따라 다르지만, 인센티브의 궁극적인 목적은 목표달성을 위한 동기부여인 점을 간과해서는 안된다. 조직과 본인성과가 나쁠 경우 총 연봉수준이 현재보다 낮아질 수도 있으나, 좋을 경우 현재보다 훨씬 높아질 수 있다는 비전을 함께 제시하여야만 인센티브 효과를 얻을 수 있다. 인센티브 제도는 기업과 직원과의 기본적인 약속이다. 약속이 불분명하거나, 약속에 대해 또 다시 협의해야하는 상황이 발생한다면, 직원들은 인센티브는 기업과의 투쟁을 통해 얻어낸 투쟁의 산물이라고 생각할지도 모른다. 그럴 경우 인센티브의 궁극적 목적인 직원 동기부여는 사실상 어렵다고 봐야한다.
- Base는 기업의 직원들에 대한 안정된 가정생활 보장을 통해 업무몰입(Job Commitment)이 가능하게 하는 것이다. 사실 직원 입장에서는 회사의 경영상황과 관계없이 가정 경제를 꾸려가는데 있어서 소요되는 돈의 규모는 거의 일정하다. 지금되는 기본 연봉의 수준이 가정경제 유지에 어려움을 느낄 정도의 수준이라면, 직원의 업무몰입을 강요하기는 힘들다. 또한 낮은 보상수준으로 성과주의를 강조한다면 조직문화에 상당한 악영향을 미칠 수 있을것이다. 끝으로 인센티브는 기업과 회사와의 약속이며, 가장 중요한 도입조건은 쌍방간의 신뢰이다.
- 기업이 직원으로부터 신뢰를 얻는 방법은 의외로 간단하다. 기 설정된 원칙과 제도규정을 준수하는 것이다. 이러한 간단한 법칙을 준수하지 못하는 기업이 있다는 현실이 아직도 기업인사의 선진화가 여전히 필요하다고 생각되는 이유 중 하나이다.

2023-W32

구성원들의 치유는 성과와 성공으로 밖에 안된다. 단기적인 치유 방법을 권유하는 것에 휘둘려 근본 치료를 잊지 말 것. 절.대.로!
원칙을 고수해야 삶이 덜 피곤하다. 원칙을 피해나가는 예외가 당연히 있을 수 있지만, 원칙을 통해 고민을 줄이고 원칙에 맞는 다른 생산적일 일에 집중하는 것이 전체적인 긍정 효과가 더 크기 때문에 사람들은 원칙을 지키자고 하는 것이다.
결국 (1)무엇을 하고 싶고 (2)할 수 있는지가 가장 중요하다. 인사와 보상 전략도 다 (1)과 (2)에서 나오는 것이다.
운영 인력이 먼저 (1)애정과 (2)지식을 넣게 해야, 자동화도 의미있게 돌아갈 수 있다.
운동은 관성이라, “매일” 해야한다. 10분이라도.
이직을 막을 수 없다면, 고객사로 보낼 것.
“세상이 더러운데 나마저도 더러우면 안될것 같아서”
지금보다 20%만 더 재미있게 이야기하는 사람이 되는 것을 목표로 한다. 재미있는 대화를 결정하는 것은 상대방이기 때문에, 상대의 반응에 따라 말하는 방식을 바꾸는 것만 해도 가능하다.
목표 설정 3원칙은 (1)너무 멀지 않은 중기 목표 (2)사실과 직관 사이 균형잡힌 목표 (3)어렵긴 하지만 달성할 수 있는 목표이다.
직관력이 강하면 (1)관심이 대상이 바뀌기 쉽고, (2)이야기가 비약되기 쉬우며, (3)앞질러 생각해버리기 쉽상이다.
Regret minimization framework, 고민되는 결정할때 80살일때 어떤 선택이 후회가 적을지 생각하고 결정.
회사의 비전이 개인의 목표에 부합한다고 생각하는 사람의 비율을 높여야한다. 자발적으로 전략에 따라 행동한다고 느끼는 사람의 비율도 높여야한다.
Customer vs. Client IT company or Big company에서 제공하는 Service면 Customer라고도 부름. Professional individualized service면 Client라고 부름.
모든 것을 다 하려다 아무것도 못할 수 있다.

2023-W31

비즈니스에선 비즈니스 모델보다 중요한 것이 없다.
어떻게 (1)임팩트 있는 기능을 (2)더 빨리 낼 수 있을까. 지금 정말 최선인가?
후발주자 frame은 이제 우리부터 그만하자. Overview 나오면 동급이다.
경력자들과의 대화는 나의 바를 높이거나 낮춰주는 좋은 레퍼런스가 된다.
Why > how > what 프레이밍은 질리는 만큼 본질에 가까운 중요한 이야기.
실패의 감정에 머무르면서, 생각하고 개선해라. 그것이 실패를 통해 배울 수 있는 유일한 방법이다.
의사결정시엔 (1)최악의 상황은 무엇인가? (2)가능성이 얼마나 되는가? (3)내가 감내할 수 있는가?
Imagine you’re 80 years old, and you take a time machine to be here now with your child. It’s an incredible advice.
타인에 대한 관심은 (1)질문하고 제대로 들으면서 그리고 (2)의도적으로 선행을 배풀면서 키울 수 있다.
의사소통에는 서열이 있어선 안된다.

2023-W30

24개 룬샷을 날리면 성공률이 92%, 12개면 62%라고 한다. 어쨋든 유의미한 시도(!)를 많이 하는게 중요하다는 말.
전체적인 그림을 그리고, 각 팀들이 맡은 영역들을 보여주면 좋다. 이 기계가 어떻게 맞물려 굴러갈 예정인지 시각적으로 보여주는 것이다. 그러면 팀은 의심을 하지 않고 열심히 일할 수 있다.
창업자의 딜레마. 회사 경험에 대한 갈증은 있으나(남들이 보더라도), 나갈 수는 없음(남들이 보더라도). 창업자에게 최선은, 나간다면 가고 싶을 회사를 고르고, 그 회사에 제대로 녹아든 사람들을 데려옴으로써, 그 회사의 분위기와 시스템을 수입해오는 것이다.
창업가는 일을 시작한 사람, 기업가는 기업을 시스템화해서 사업을 이끌어나가는 사람. 아쉽게도(?) 누구나 창업가는 될 수 있다. 다만, 창업가의 가장 큰 무기는 두꺼운 얼굴이기에, 불굴의 정신으로 어느 시장에 찾아가서 팔 수 있는 사람이 된다면, 그것이 창업자가 기업가와 대비하여 가질 수 있는 장점이 될 것.
발표가 너무 아쉬웠는데, (1)직접 미리 체크하지 못한 것 (내가 할 수 있는 최선이 아니었다. 귀찮다는 소리를 듣더라도) (2)정신 상태가 스크립트에 의존적인 상태로 올라간 것. (2)를 고치면 애초에 (1)을 안해도 되긴 하겠지.
영어가 회사에 권력 계층을 나눌 것이다.
집중하려면 스크린을 끄자.
마라톤 완주를 위해선 휴식 원칙이 필요하다. 토요일이나 일요일 오전 혼자 시간으로 충전하고 싶은데, 어떻게 할 수 있을까? 일단 공간은 회사면 충분하다.
창피하지만 일단 해봅니다.(고민될 땐 창피한쪽으로) 창피하지 않으면 오히려 익숙함 속에만 있는 것. 기존의 상식을 깨고 창피를 무릎써야만 창의적인 것이 나온다.
다음 단계로 넘어가려면 원래 하던일을 완벽하게 익혀야한다.
어떤 상황에서도 절대 의미없는 실패를 만들지 마라. 문제의 본질에 마주해야 배울 수 있다. Ex. AE별 거절 사유를 봐야한다. AE dependency가 있는지.
비록 실패하더라도 의미있는 도전은 무엇인가. 의미를 발견할 수 있다면, 실패도 성장의 밑거름이 된다.
지루한 가족모임을 더 즐거운 가족 모임으로 만들기 위해선 (1)평소에 심사를 공유하는 것과 (2)함께 새로운 경험을 해보는 것이 중요하다.

2023-W29

무거운 메시지는 무조건 원오원으로 먼저 전달하고, 조직 전체에 공지하는 것이 맞다. 그런데 상대적으로 무겁게 느끼지 않는 사람들에게까지 원오원을 할 필요는 없다. 오히려 무거워지지 않을 메시지가 괜히 무거워질 수 있다.
후회없이 할 만큼 했고, 정리되니 모든 것이 클리어하게 보인다.
“망나니 창업자” 같은 모습을 지우도록.
불편의 자각을 목표로 삼아라.
인간의 뇌는 기본적으로 부정적인 요소에 더 세게 반응한다. 똑똑할 수록 더 그렇다. 원시시절 우리의 뇌가 그렇게 설계되었기 때문이다. 그런데 사실 한 단계 더 똑똑해지면, 그것이 오늘날 자본주의를 살아가는데에는 생존에 더 안 좋다는 것을 깨닫는다. 똑똑함의 진화가 긍정 > 부정 > 긍정이 되는 것이다. 앞의 긍정은 그냥 운이 좋은 놈, 뒤의 긍정은 득도한 놈.
매니저의 일은 무엇이 되어야하는가?
1. 상황 파악 & 아젠다 정리
2. 우선순위 세팅
3. 우선순위 상위 20% 외 delegate
경영에서 있어서 가장 중요한 관점은 divide & conquer이다.
동의보감(집대성)이 필요한 시기이다. 자료는 넘칠 정도로 충분하고, 모아서 정리하여 원칙으로 만들어야한다. 그렇게 확실성을 하나씩 쌓아가야한다.
디자이너들 상상력이 뛰어나기 때문에, 뭐라도 보여주면 도움이 된다. by. YY
실패보단 성공을 회고해야한다. by. YH
폴 아저씨를 믿고 발표 전에 글을 완성하는 것을 목표로 해보려했는데 쉽지 않다. 실제로 그것이 목표가 아니다 보니, 발표 위주의 이미지로 생각을 하게 되고, 글도 스크립트 식으로 나가게 된다.
ADHD에겐 완수의 경험이 매우 중요하다.
수영을 하듯, 물 안에서는 존나게 발길질을, 물 밖에서는 전략과 전술을 짤 수 있는 사람과 조직이 되어야한다.

2023-W28

나쁜 소식은 무조건 원오원으로 “먼저” 전달한 뒤, 전체 공지하는 것이 좋다.
이별 정신 승리 법: “연의 양이 정해져 있었고, 그것을 모두 다 사용한 것이다.”
- 이별도 디딤돌 삼아 더 멀리갈 수 있어야 한다.
- 빡세게 다이어트한다고 생각하고, 중요한 것들만 집중하자. 팀원이 10명만 되도 실무하면 안된다. 매니저의 일은 다른 종류의 일인 것이다. 그 일을 하지 않으면 직무 유기인 것이고.
목적이 불분명한 친목 모임은 당분간 가지지 말자.
~ 하면 매출 올라요? 어떻게요? 애매하면 자르고, 그 시간에 확실한 걸 찾읍시다.
플라시보, 노시보. 결국 내면에서 모든 것이 출발한다.
할 수 있다고 믿으면 할 수 있다.
“스스로”의 얼굴과 몸, 패션을 좋아하게 만드는 것이 매우 중요하다.
미래 걱정을 불식시키기 위해선 강력한 비전 필요하다. 그것을 하면 크게 걱정할 필요가 없는 플래닝과 실행의 문제만 남는다.
행복 극대화보다 불안 최소화를 위주로 삶을 drive 시켜나가면, 그 또한 아니 그것만이 행복할 수 있는 방법인 것 같기도 하다.
통제할 수 있는 건 “기업 가치”가 아니라 “매출”이다. 통제할 수 없는 것은 (1)적극적으로 기회를 만들고 (2)기다릴 수 있는 인내가 있을 때, 운이란 것이 찾아와서 만날 수 있는 것이다.
매니저는 조직 내 “공회전이 없는지” 항시 확인해야 한다. 프로세스가 많은데, 프로세스를 위한 목적이 분명하지 않거나 우선되지 않는다면 그저.. 결과는 안나오고 몸만 축나는 공회전에 불과한 것이다.

2023-W27

10x 매니저의 길은 Delegate(Coach & Hide)이 만들어준다.
1. Delegate하여 처리하는 “과정”이 중요한 이유(정확하게는 warm up이 중요한 이유)는 그 과정이 대상(프로젝트)에 애정을 가지게 만들고, 그것이 그 사람의 commit의 depth & breath를 결정짓기 때문이다. 낯선 것에 보수적으로 반응하는 것은 생물의 생존 본능이다.
  - “뜨거운 열정보다 더 중요한 건 지속적인 열정이다.” - 주커버그 선생님
2. Delegate에 있어 문제는 engineering 사고와 business 사고 융합 인재를 찾기 어렵다는 것인데, 이걸 해결하려면 coaching와 pairing을 잘 활용해야 한다.
3. 원오원 있는 날은 아침에 원오원 아젠다부터 정리하자. Delegate가 장기적으로 가장 빠르게 가는 방법이다.
4. 10x 매니저의 길은 아마도 coach & hide가 맞는 것 같다.
Tinkering 시간을 가지는 것은 소프트웨어 업계에서 정말 중요한 과정이다.
한 분기 동안 진행해보니 조직에서 O/KR의 설정의 역할을 확실히 알 것 같다. O/KR은 중요한데 급하지 않은 일을 하게 만들어준다. O/KR 작성을 하다보면, “중/장기적으로” 보았을 때 중요한 것들을 위주로 적게 되고, 그것들을 하려면 “Schuedule”하여 진행할 수 밖에 없기 때문이다.
Analogy 잘하는 사람 되고 싶다. 책 읽고, 생각 많이 하는 게 정도(正道)겠지.
전자기기(모바일, PC)는 산발적 인풋이 너무 많다. 중요한 것만 필터링 해둔다고 해서 문제가 해결되지 않는다. 결국 인간의 뇌에는 context switching cost가 발생하기 때문. 인풋을 의도적으로 차단하고, 현재 내 안에 들어있는 생각에 집중을 할 필요가 있다. 그러려면 input이 끊겼을때(눈을 감았을 때) 바로 생각을 시작할 수 있는, 단 하나의 질문(시각화된 무언가)를 항시 외우고 다녀야한다. “Goal Tree”를 그리고, 하나의 node에 집중해보자. 항상 행동의 목적이 분명해야 한다.
한국은 듣고 이해하는 것을, 미국은 말하는 것을 똑똑함의 가치로 둔다. 많은 Input은 Output 있어야 의미있게 받아들여지기에, 미국의 교육이 한국과 비교하여 훨씬 경쟁력을 가질 수 밖에 없는 듯 하다. 마음 아프지만 오늘날 영미권에서 나고 자라는 것은 이 시대 상당한 장점을 지닌다.
”준오헤어가 어쩌다 이렇게 됐을까“ 반복적으로 안 좋은 서비스를 받았고, 그것은 디자이너와 인턴, 그 매장의 매니저, 매장의 사장, 브랜드의 경영진, 브랜드에도 불신이 쌓이게 된다. 이것 그리고 그 반대 방향의 것이 소비자와 브랜드의 본질적인 관계인 것 같다.
- “살롱을 나갈 때 아름답게하는 건 기본, 행복하게 하는 것이 소신이자 사명이었다.” - 유튜브에서 본 어떤 소신있던 디자이너의 말
목표와 실천 관련
1. 내면이 바뀌어야, 외부를 바꿀 수 있다.
2. 모든 일에 “상위 20프로”를 목표로 하자.
3. 합격을 하겠다 vs 95점을 맞겠다는 행동 양식이 다르다.
4. 행동이 1일 단위로 안 쪼개지면 목표가 아니다.
5. 일단 시작을 하는 것은 중요하다. 일단 작은 행동을 만들면 느낌이 따라온다. 행동이 느낌을 앞선다.
항상 밝은 “낯빛”을 유지하는 것을 삶의 목표로 삶아야한다.
1. 회사에서 즐겁게 일 했던 날
2. 바람이 선선하고, 날씨가 좋은 날
3. 가족과 함께 웃으며 즐긴 시간이 있었던 날
4. …
단체 식사 자리가.. 힘든데, 피하지 말고 대하는 태도를 바꾸자. 이하 feat. GPT
1. 개방적인 태도: 나를 편안하게 표현하고 다른 사람에게 관심을 보인다. 신뢰와 긍정적인 인상을 전달할 수 있따.
2. 소통 기술: 적극적으로 질문하고, 상대방의 이야기를 집중해서 듣는다. 또한, 의견을 확실하게 표현하고 이해관계를 구축하는데 도움이 되는 소통기술을 익힌다.
3. 유연성과 타협: 당연히 모든 사람들이 동의하지 않는다. 타인의 의견과 다양성을 존중하고 유연성을 발휘하는 것이 중요하다. 의견 충돌이 발생했을 때 조화롭게 타협점을 찾는데 집중해보자.
4. 비언어적 의사소통: 몸짓, 표정, 자세 등 친근하고 긍정적인 인상을 주려고 노력해보자. 웃음과 활발한 태도는 자연스럽게 다른 사람들과의 연결을 도모할 수 있다.

2023-W26

“집중!” 말 만하고, 사실은 하지 않는 경우가 너무 많다. 집중하면 3가지가 달라진다. 눈빛, 발걸음, 목소리. 주어진 시간에 온전히 집중하는 것을 목표로 한다. 심지어 서로도 놀아줄 때 집중하면, 더 좋아한다. 하루에 집중하는 밀도를 높이자.
어차피 돈 벌어도 창업이라면? 가끔 다음 단계를 구체적으로 그려보는 것이 지금 상황을 바꾸는데 큰 도움이 된다.
일단 돌아가는 클러스터를 하나씩을 만드는 것이 중요하다. 전체 클러스터 네트워크가 돌아갈때까지 반복하는 것이다.
루틴한 일을 잘 시키는 방법은 무엇일까?(ex. PM의 티켓 Due 관리)
실행 전략이 더 구체적으로 안 떨어지는 이유는? 의외로 마음에 결정을 하지 않아서인 경우가 많다. 그렇게 결정했다고 마음 먹자. 틀리더라도 결정하고 액션을 취해야 나아갈 수 있는 법이다.

2023-W25

Series B CTO가 하이레벨에서 해야할 일 2가지는 (1)테크 비전 커뮤니케이션 (글로벌 포함) (2)프로덕트 룬샷 조직 설계하기. 해내야 다음 단계로 넘어갈 수 있다. + 내가 맡은 것을 잘해야 남들에게도 요구할 수 있는 것이다.
고객사들을 만나면 숙제를 만들어온다. 만들어오는 것은 어렵지 않은데, 이것이 정말 가치를 창출할 것 인지는 또 다른 문제이다. Pricing(고객 가치)로 이어지려면 어떤 기준으로 숙제를 만들어야 하는가.
해야할 일인데 밀리는 일은 캘린더에 시간 정해두고 하는 것이 프로 팁이다.
어차피 경영진은 집단 운명공동체다. 성격과 역할이 다른 좌뇌와 우뇌처럼, 달라도 서로 협력해야한다. 마음에 안드는게 있으면 말하고, 양보할 수 있으면 양보해야한다. 이 과정에서 가장 힘든 부분은 서로의 Ego를 드러내고 수용하는 과정인 것 같다.
Skip level 미팅은 사람에 따라 3,4,6개월 주기로 혹은 ad hoc으로 진행하는 것이 좋다.
여행,영화,소설 등 다른 사람들의 삶을 살펴보며, 얻을 수 있는 것은 나의 찌든(?) 삶에서 잠시 벗어나 진정으로 원하는 삶을 위해 어떤 태도를 취하는 것이 좋은지에 대해 대해 생각해 볼 수 있다는 것이다. 삶의 균형을 위해 프로덕트 로드맵 백로그와 버킷리스트 백로그 구루밍을 잘 해나가야한다.

2023-W24

질문은 기본적으로 누군가의 output을 요구하는 행위이다. 여기서 “누군가”는 가장 먼저 “나”가 될 수 있고, 상황에 따라 다르겠지만 대부분의 상황에선 “나”가 되어야 한다. 그것이 진정으로 호기심 많은 사람들의 특징이다. 기본적으로 “누군가”를 “너”로 둔다면, 물음표 살인마가 되기 십상이다.
거인(ChatGPT)의 어깨에서 시작해야한다.
매니저가 새기면 좋은 문구. “Business is all about 원오원”
웃기는 사람이 되고 싶다. 유튜브로 코미디를 자주 봐볼까?
글쓰기는 자신있는 토픽부터 시작하는게 현실적이다.
문화는 팀이 목표 달성(what)을 위해 실행하는 방법(how)를 결정한다.(그런 순간을 Culture Moments라고 함) 그렇게 문화는 전략을 초월해 성공의 기반이 되며, 문화가 곧 회사가 된다.
저녁 퇴근길엔.. 도무지 뭐가 안됨 ㅋㅋ 일단 무조건 학습은 안됨.(input X) 내려놓는 활동을 해야함. 재미있는 youtube 영상 리스트에 넣어두고 반복해서 보면 좋을 것 같다.
힘이 드는 도전적인 일들은 입 밖에 꺼내지 말자. 만약에 꺼낼꺼라면, 딱 하나만 꺼내라.

2023-W23

효율충이 간과하기 쉬운 것이 “사람의 감정”이다. 사람의 감정까지 포함하여 효율적인지를 판단해야한다. 그래야 효율충에서 효율왕으로 거듭날 수 있다.
급하지 않지만 중요한 일들을 목표로 잡았지만, 전혀(1도) 달성하지 못했다. 왜일까? 급하지 않은데 별도의 시간 할당을 해두지 않고, 시간 할당을 해두더라도 마음가짐을 그렇게 serious하게 먹지 않아서 우선순위가 떨어졌기 때문이다. (안하면 바보)라고 공개 일정 앞에 넣어두기라도 해야겠다.
훌륭한 분들은 지인의 지인 작전으로만 모셔올 수 있을 듯 하다. ‘이 사람이 과연 우리 회사에 올까’ 싶은 사람들이 오게 하려면 무엇을 해야할까? Date wow와 marry wow를 어떻게 만들 수 있을까?
마음의 불편함을 지속적으로 남겨둬선 안된다. 언젠간 터지고 만다. 2주 이상 지속되면 해결하자.
이제 마음으로만 가지고 있던 ’Pay it forward’를 조금씩은 실천해야 할 나이가 아닌가.
회사가 커지면서 질문 생성 및 분배기 역할을 해야한다. 질문 해결기가 아니라. topic별 생각의 pair들을 한명씩 둬야한다.

2023-W22

담을 수 있을만큼만 담아야겠다. Maximizing 욕심은 내려두고, 할 수 있을만큼을 제대로 하는 사람이 되어야겠다. 못하겠는 건 못하겠다고, 안되는 건 안된다고 말하자. Demending한 사회에서 내가 할 수 있는 것은 그것 뿐 인 것 같다.
눈치를 안볼게 아니라, 눈치보이는 환경을 안 만들어야한다.
책 읽을 때 PC는 distraction이 너무 심하다. 조금 불편하더라도 모바일이 그나마 나은 듯. 결국 불편해서 더 쓴 시간이 딴 짓하느라 쓴 시간보다 적으면 되는거다.
쓸데없이 툴부터 알아보다 낭비하는 시간이 많다. 자동화보단 노가다와 최적화가 먼저다. Do things that don’t scale.
다음주엔 항상 서로랑 같이 일찍 출근해보자. 일관성(루틴)이 중요하다.
고객의 기술적 문제를 해결하는 건 cto와 개발팀이 당연히 해야할 일이다. 그 시간을 어떻게 줄일 수 있을지 질문해야한다.
서로를 알아가는 대화가 가장 중요하다. 대화를 통해, GAP을 인정하고, 서로 양보하는 것.
중요한 일들은 전부 시간 확보를 ’미리’해둬야한다. 안해두면 그냥 못한다고 봐야죠. ~~시간 쪼개쓰기의 달인이 되어야..~~
영어를 공부하려고 하지말아야 한다. 지금 해야할 것들에 영어를 적용하는 것이 할 일인 것.

2023-W21

인생에서 조금은 아쉬운 것들. 이제부터라도 조금이라도 make up 하거나, 못하면 서로에게라도.
1. 유년시절 “미국”에서 살았더라면
2. 학창시절 “분야불문 책벌레”였다면
3. 청년시절 “꾸준히한 운동”이 있더라면
기대 속도(욕심,이기심)만 줄여도 꽤 매력적인 사람이 될거다. 원하는 것이 있다고, 들이대지 말 것.
원래 자기가 아는 건 평가절하하고, 모르는 걸 평가절상하기 마련이다. 그러니 적당히 말하고, 위엄을 유지해라.
아무리 훌륭한 사람일지라도 자기 이야기를 하다보면 허영심이나 자존심이 자연스럽게 흘러나와 다른 사람들에게 불쾌감을 주기 마련이다.
“그냥 얼굴보고, 딱 그 정도 친밀감을 유지하는 관계”도 필요한 것이다.

2023-W20

(1)그냥 적자 (2)전략적 적자를 구분해야 한다. (1)은 답이 없고(어서 망해라), (2)는 시장 상황에 따라 워킹할 수 있다.
BEP 넘기고 안일해지는 대표님 많다고 한다. 회사는 한국에 돌아가게 두고, 본인 가족들이랑 외국 나가 사시는 대표님들이 그렇게 많다고.
새로운 것은 익숙한 것을 이길 수 없다. 새로우려면 익숙함이란 것이 아직 없는, 완전히 새로운 것 이어야 한다.
원오원 아젠다는 미리 설정하는 것이 좋다. 아젠다가 없을 땐 사용할 수 있는 이야기 루틴을 준비해야한다.
우리 업의 본질은 “customer success”다. customer success를 위해 customer centric 해야하고, 그것이 우리가 하고 있는 게임의 본질인 것이다. “고객 중심”은 부자연스러운 일(엔트로피에 반하는 일)이다. 사람은 존재론적 이유로 본인이 중심에 있을 수 밖에 없기 때문이다. 그렇기에 자연스럽게 우리의 프로세스, 발언들은 “기본적으로” 공급자 중심적일 수 밖에 없다. 익숙한 것들은 항상 검토되고, 고객 중심으로 재설계 되어야한다.
우선 순위 조정이 필요하다. 머릿속에 박아둘 단 하나의 토픽.

2023-W19

공동체의 “화목”을 위해 내가 지켜야 할 input은 무엇일까? output을 계산하지 않고, 지켜야 할 input이 있는게 아닌가 싶다. input 자체가 output 이기 때문에.
리더십은 N-1 Layer에게 아끼지 말고 투자해야한다. 그리고 하위 20%는 항상 인식하고 인지시켜줘야한다.
“이런 시간도 있을 수 있지”의 위안은 2주면 충분하다. 2주가 지나면 “이런 시간이 있으면 안된다”고 생각하고 Take action 해야한다.
가면을 써야, 가면이 될 수 있다. 나는, 우리는 어떤 가면을 원하는가?
Exit을 하더라도, 취미를 공유하는 백수 친구가 있어야한다.
육아 자동화를 하려면, 취향이 맞는 육아 동료와 동네 육아 인프라가 필요하다.
1인 개발이 최고인 것 같다.
캠핑은 취미 리스트에서 제외한다. 시간이 많이 들고 너무 부지런해야 함. 자연이 좋다면, 자연이 있는 곳에 돈주고 가는 것으로.

2023-W18

이번주는 우리의 북극성을 잠시 살피는 시간을 가짐. 2Q Product All Hands.
1. 항상 (1)수요 (2)상대 우위에서 관점에서 생각하기.
2. 프로덕 조직은 ABR의 인터널 세일즈가 되어야한다.
“ARR 500억” 이런 목표는 의미가 없다. 당장 액션을 만들지도 않고, 가슴을 웅장하게 만들지도 않기 때문이다. “언제 어디서든 운영이 가능한 확장가능한 조직” 같이 추상적인 목표도 마찬가지다. 막상 액션을 만들려면 생각을 해야 하기 때문이다. 한 단계 더 내려야한다. 예를 들어 “모바일로 언제 어디서든 운영 가능한 조직”이라고 하면, 백오피스를 만들때 모바일을 고려하게 된다.
이모지가 없거나 대화가 적다면, “나는 조직을 신뢰하지 않는다”라는 yellow flag로 볼 수 있다. 회사에 대한 애정과 오너십은 캐릭터가 기본적으로 중요하긴 하다. 없는 캐릭터는 노력해도 안생기는데, 있는 캐릭터는 노력이 없으면 사라질 수 있다.
- “우리는 일을 시작하기에 앞서 상대방이나 그 사회에 신뢰를 쌓지 않으면 그 일은 결코 성공할 수는 없을 것입니다. 천하만사가 다 본말(本末)과 주종(主從)이 있습니다. 그래서 근본을 알아서 근본에 힘쓰면 끝도 자연 좋아질 것입니다. 그러나 끝을 따라서 끝에 힘쓰면 근본은 자연 매(眛)하여 지는 것입니다. 신뢰가 우선입니다. 우리 조급히 구하지 말고 먼저 신뢰관계부터 쌓아 가면 어떨까요.”
조직 내 광인을 최대로 레버리지 하려면, 다른 사람들과는 다른 협업 형태가 필요할지도 모른다. 파트너로 대하는 것이다.
나에게 인사이트가 안 나오면, 남들도 안나온다. 남들에게도 혹시 있지 않을까하는 마음으로 공유하지마라. 남들은 (1)나만큼 많은 시간을 보지 않고 (2)나만큼 애정있게 들여다 보지 않기 때문에 확률적으로 그들이 나에게 나오지 않은 인사이트를 만들기란 매우 낫다. 하지만 나 또한 던지는게 아니라 정성스럽게 준다면 그들도 (1),(2)를 투자할 수 있다. 그들이 생각해보지 못한 인사이트를 함께 제공해줘라.
컴퓨터는 내가 아무 말이나 하면 에러 메시지를 뱉고 아예 안 듣는데, 사람들은 아무말을 해도 무슨 생각을 하면서 듣고 있다는게 새삼 신기함. 그렇기 때문에 아무 말이나 하지 말아야한다.
비즈니스 세계에서 스몰톡을 위해서는 회사와 서비스들에 대한 background knowledge가 사전에 많이 쌓여있어야한다. 일을 할때도 예습과 복습이 왕도인 것이다.
객체 지향은 세계관이다. 회사,서비스,고객(사람)이 객체 지향적으로 시스템상 인지되어야 한다.
개발자가 사용자가 필요로 하는 것을 깊이 이해하고 그 니즈를 해결하도록 만드는 것이 문제 공유의 핵심이다. 공감대를 형성하면 개발자들이 워크플로우 어플리케이션을 만드는 것은 큰 일이 아닌 것이다. 해결책이 아닌 문제를 공유하자.
“의존성이 없는 사업”을 하려면 결국 (1)모듈화와 (2)자동화가 필요한 것이다. 이것도 하나의 세계관이다.
프로그래밍은 매니저가 된다고 안하는 것이 아니다. 죽을 때 까지 하는 pure joy인 것이다.

2023-W17

현실과 너무 동 떨어진 곳을 계속 보고 있으면 멀미가 나기 마련이다. 적당한 주기로 북극성이 어디있고, 해가 뜨는 동쪽이 어디인지 체크하면 될 노릇이다.
일할 때 여기 저기 왔다 갔다 산만한 것 같다.(특히 슬랙) 멀미나는 느낌? 뽀모도로 켜고, 목적을 적어 집중해보자.
밋업을 갈 땐 운영진이 누구 인지, 참석자는 어떤 퍼소나의 사람들이 올지 생각을 하고 가야한다.
세상만사 본말과 주종이 있기 마련이다. 사람이 하는 일은 사람 간 관계가 먼저인 것이다.
예상 시간이 가늠이 안되고, 막상 하려는데 손에 잘 잡히지 않는 일들은 아직 충분히 쪼개지지 않은 일이다. 더 쪼개자.
요즘 사람 만나고 이야기 나누는게 부담스럽다. 이런 시절도 있는 것이니 하고 가볍게 넘겨보자.
경영은 복잡성을 다루는 것이고, 리더십은 급격한 변화를 다루는 것이다. 리딩하고 매니징하는 것이다. 매니징하고 리딩하는 것이 아니라.

2023-W16

기업에선 잘 사용하지 않고 있는 것들만 정리해도 많은 비용을 깎을 수 있다. 그리고 “그렇게 깎은 것을” 구성원들에게 어떤 방식으로든 보상해줘라. 상당한 동기부여가 될 것이다.
하나만 집중해야 하고, 미국엔 투자 시간이 오래 걸릴 것이다.
모든 일들은 (1)Optimized (2)Automated (3)Outsourced 단계를 거쳐 완성된다.
수백년 간 증명되어 책으로 나온 인간의 비생산적(?) 본능들을 거스르면서 일 말자. 생산적인 로직을 강요하다, 비생산적인 감정이 생산된다면 그게 비생산적인 것이다. 효”과”적인 것이 무엇인지 생각하자.
일찍 도착 출발하는 사람이 되자. 내가 통제할 수 있는 것은 도착이 아니라 출발이다.
교육 자료를 더 많이 만들고 공유하는 자리가 있으면 좋겠다. 나도 나름 준비하면서 정리되고, 구성원들에게 줄 수 있는 Unique Value도 꽤 있는 것 같다.
감정 소모는 “인식의 Gap”에서 발생한다. Sync up을 위해선 “인식의 Gap”이 발생한 원인을 알아내는데 초점을 맞춰야한다.
우리 아버지가 실제로 말씀하시지 않았더라도 ”저희 아버지가 항상 저에게 하는 말이 있습니다.“로 시작할 수 있다. 뭔가 있어보이지 않나요?
내게 가장 당황스러운 순간은 길거리에서 갑자기 만난 지인과 인사해야하는 순간들이다. 그런 순간들만 생각하면 항상 이불킥ㅠ을 하고 싶어진다. 고민이라 Mr. Internet에 물어보니 순발력 있는 대답의 비밀은 바로 철저한 사전준비라고 한다. 내가 존경하는 문과 형님도 항상 상황을 그려보면서 “이럴때 이렇게, 저럴땐 저렇게 대답할지”를 상상하며 산다고 하셨다. 다음주엔 연습해보자. 튀니지 가는 비행기를 놓쳤을 때 생각했던 것 처럼 역시 인생은 “(1)준비를 잘하거나 (2)ad hoc을 잘 하거나” 인 것이다.
좋아하는 일을 더 잘하려고 Workspace Expert가 되볼까 했는데, 굳이 그럴 필요 있을까 싶다. Benlcollins 아저씨 블로그나 매일 잘 읽어야지.

2023-W15

어느 정도 규모를 갖춘 회사가 되고 나면, 회사를 단순히 제품이나 서비스 공급자가 아닌 ’하나의 상품’으로 보는 법을 배워야한다. “특장점”을 회사에 심는 과정이 필요하다.
1. Attribution에 진심인 회사 (문제)
2. Operational Excellence가 있는 회사 (시스템)
3. 쓰기 쉬운게 뭔지 하는 회사 (서비스)
회사를 만든다는 것은 결국 “문제를 푸는 시스템”을 만들고, 그 “시스템을 원하는 이에게 서비스로” 제공하는 것이다. 그렇기에 문제의 크기가 회사의 크기를 규정하며, 지구상 누구보다 그 문제를 가장 우아하게 풀 수 있는 회사가 되었다고 판단된다면, 미련을 가지지 않고 Exit을 할 수 있는 것이다. ~~모의고사 29번 문제를 30분씩 붙들고 있을 수는 없잖아.~~
회고는 집에서 하고, 회사가서는 회고 노트를 안 펴보는게 최선. 회사에선 앞으로 무조건 앞으로 달리기만 하는 거임. 주말>평일 구조도 동일함.
’how other people think’는 중요하다. ’남들 신경 쓰지마라’와 같은 사회적 메시지를 떠나서, 내가 그에 대한 영향을 받고 감정적 소모가 있는 상황이 반복된다는 사실 자체가 중요하다. 여기서 내가 선택할 수 있는 것은 2가지인데, (1)감정적 소모가 없게끔 뇌를 carving 하거나, (2)애초에 positive한 영향을 받게끔 행동을 받는 것이다.
그 사람이 느끼는 “경험->감정의 합”이 그 사람이 현재 모습이다. 이 명제 하에, edge(->)는 누적되어 온 뇌의 로직(carving된 회로)과 유전적 성향에 의해 결정된다. 바뀔 수 있겠지만, 쉽지 않다. 조금 더 쉬운 것은 (1)경험의 node를 바꾸는 것이다. 행동으로 좋은 경험을 하도록 바꿀 수 있기 때문이다. 반복적으로 안 좋은 감정을 만드는 경험들이 반복된다면, 스스로 지킬 수 있는 “지금과는 다른 행동 원칙들”이 필요한 타이밍인 것이다.
필요한 건 생각의 기록과 실천하는 용기. 그냥 하자.
“부에 대한 욕망 -> 현실 안주”의 대화 패턴. 질린다. 자본주의를 정말로 알고, 행동하는가? 우리는 자본주의에서 멍청한 사람들인 것이다. 가장 중요한 것은 관성을 부수는 것이다.

2023-W14

(1)나와 비슷한 길을 가고 있는 사람, (2)내가 갔던 길을 가고 있는 사람 보단 (3)내가 가고자 하는 길을 먼저 갔던 사람들을 만나기 위해 더 노력하자.
네트워크를 위한 네트워킹에 힘빼지 마라. 어차피 사람들은 이기적이어서 도움되는 사람을 찾기 마련이고, 그 시간에 자신의 능력을 쌓는 것이 결국 장기적 네트워크를 만드는 일이다. by. JYP
- 생각을 더 해야한다. 항상, 깊게. 읽고 쓰는 방법이 효과적이다.
사람을 만나면 “인사 + a”를. 편애지도를 사용하면 좋다.

2023-W13

Singular한테 지는 이유는 Creative 때문, AppsFlyer한테 지는 이유 Fraud 때문. 모든 사업의 본질은 ROI이다. 잘 고민해보도록.
서로 경계를 허무는 태도가 필요하다. 신뢰와 팀업이 절실하게 필요한 시기이다.
아무리 합리적일지라도 가지고 있던 것을 뺏으면 발끈하는게 사람이다. 그래서 보상 구조는 처음부터 제대로 설계해야하고, 계속적으로 더 주게끔 설계해야 한다.

2023-W12

내가 일하는 스타일
- 일단 유관 인원들에게 Due를 “선전포고” 한다. 그러면 늦어도 1,2주 뒤 까진 된다. eg. FinOps 대시보드, OKR 등
- 회의든, 세션이든, 강의든 듣는다면, (최대한) 컴퓨터없이 노트와 펜으로 집중하면서 듣자. 그것이 내 스타일로 정평이 나기까지. eg. 배워서 때우는 CFO 강의
- 배우고 싶은 것이 있는 사람의 행동을 잘 관찰하고 Copy할 수 있는 능력. 천천히 학습하는게 아니라, 순간에 동물적인 본능으로 Copy하는 것이다. eg. 전청룡 코치님 테니스 서브
측근들과의 pleasure한 관계에 책임을 져야한다. 안 좋은 생각들, 서운한 생각들은 휴지통에도 남기지 말고 지워버릴 것.
원래 하고 싶은 건 요구하는게 아니라, 요구 당하게 설계하는 것이다. 그것이 큰 그림을 그리는 사람이 하는 일.
주말엔 “어디가지”가 아니라, “뭘 하고 싶지”가 먼저. 그게 정해지면 어디든 쉽다.
아내의 욕구와 요구에 세심하게 반응할 수 있는 사람이 되자.
서로에게 만들어주고 싶은 환경
1. 호기심을 키워줄 수 있는 환경
2. 손 뻗으면 만들어볼 수 있는 환경
3. 선망 대상을 많이 만나볼 수 있는 환경
4. 어떤 선택도 존중받는 환경

2023-W11

행동률(행동한 것/생각한 것)이 높은 사람이 되자.
피드백은 Expectation / Observation / Gap 포맷이 중요하다.

2023-W10

아무리 숫자봐도 똥을 금으로 바꿀 수는 없다. 똥을 금으로 바꾸는 건 트래킹이 아니라, 관찰력과 창의력이다. 숫자를 봐야할 때와 시기를 아는 것이 매우 중요하다.
읽으면서 다른 생각이 들어 집중이 잘 안될땐, 읽는 것을 멈추고 그 문제에 대해 상세하게 적으며 마주해라. 그리고 “관계 개선”이 그 해답인 경우, 그 사람과 마주해라. 피할 수 없다. 하나씩 나열하고 뽀개나가야한다. + 글을 쓰는 것은 정신건강에 매우 도움이 된다. 믿고 써라.
Job holder들에게 (1)doable (2)challenging 관점에서 일이 분배되어야 하고, 시간이 걸리더라도 함께 이야기해봐야한다.
좋은 아이디어가 나오려면 큰 소리 치는 놈이 이기는 환경이면 안된다. 그 상황에서 뭐가 좋고 안 좋은지, 충분히 이런 저런 의견을 나눌 수 있어야한다. 그렇게 논쟁한 뒤 결정할 수 있어야한다.

2023-W09

루틴 만들기에 관성이 붙었다. 꾸준히 2달 정도만 해보자.
미팅의 구조를 잡고, 준비하는 것은 미팅 Org로 당연히 해야 할 일이다. 일이 되는지 그리고 신경을 쓴다면 남들에게 피해주지 않는지가 가장 중요하다.
어떤 사람의 욕망을 해결하기 위해서 해야하는 일은, 그 욕망을 pinpoint 타겟팅하여 해결해주는 것이다. pinpoint 타겟팅하면 굳이 파괴적일 필요없다.
시작할 때 느낌이 아닌, 끝날 때 느낌을 믿어라. 야식은 시작할 때, 운동은 끝날 때가 좋다.
어떤 사소한 목적을 가지고 강남역 돌아다닌 것은 아주 재미있는 탐험이다.
애를 낳으면 인생 최대 질문이 바뀐다. 오늘 뭐 먹을까에서 오늘 뭐하고 놀까로. 즉흥적으로 먹고 놀기에는 세상에 좋은 것들이 너무 많기에 철저한 준비가 필요하다. 인생을 풍요롭게 살기 위해서는. (1)호기심을 키워줄 수 있는 환경, (2)손 뻗으면 알아보고 만들어보고 사유할 수 있는 환경, (3)선망할 수 있는 대상을 많이 만나볼 수 있는 환경, (4)어떤 선택도 존중받는 환경에서 아이를 키울 수 있으면 좋겠다.

2023-W08

영어는 새벽에 HBR 읽고, Lenny 들었던 몇일이 가장 도움됐던 것 같다. 다시 새벽 시간을 활용할 수 있어야겠다. 아날로그적 방식으로 복습하는 것이 가장 효과적인 듯하다.
나라의 경제적 수준 대비 “관심있는 업계”의 크기. 기회가 있는지 볼 수 있는 하나의 Framework이다. 결국 상대적인 것이 중요한 것이기에. 예를들어 싱가포르의 GDP 대비 이커머스 시장의 크기. 작아서 진출한게 큐텐.
서로가 어린이집가면서 아빠 회사 가지말고 자기랑 놀잔다. 요즘 정말 귀여움의 절정이다. 지나가지 않았으면 좋겠는 시절들이 지나가고 있다.
컴퓨터랑 휴대폰을 많이 해서(추측) 뇌가 자꾸 썪는 것 같다. 읽고 쓰면서 “생각을” 더 많이 해야한다.

2023-W07

무심한 게 무용한 것보단 낫잖아요?
여러 사람 군상들과 대화를 나누면서 나의 대화 스타일(구조)을 찾아가는게 좋다. 무조건 메일 보내고, 약속잡고 만나러 가는거다. 다양한 패턴으로 대화해보면서 마치고 회고하고 같은 실수 하지 않고. 하다보면 잡힐 것이다.
인생의 루틴을 만드는 것은 삶을 건강하게 만들어준다. 다만 스트레스 받지 않을 정도로, 즐길 수 있을 정도로 작게 만드는 것이 중요하다.
BD는 그냥 안되는 “비즈니스” 되게 하는 모든 일을 하는 사람이다. 그런데 모든 사업하는 사람들은 그래야하는게 아닌가. 직군명이 상당히 공허하다는 생각도..
준비가 덜 되어도 지금보다 조금이라도 앞으로 나갈 룸이 생길 수 있다면 진행하는게 낫다. 남들이 할 수도 있는거다. 허송세월 보내지마라. 그리고 준비가 제대로 안됐다고 말하는 사소한 멸시(?)들은 그냥 무시해라. 앞으로 가는게 중요하다.
챙겨달라고 부탁할 때 좋은 표현. “시어머니 역할 좀 해주세요.”
조직이 100명 이상인데, 전사 대상으로 익명으로 피드백을 받으면 어떤 부서의 문제인지 알기 어렵다.
할 일 리스트에 여러개를 넣는 순간 중요한게 아니게 된다. 중요해서 하나로 유지하는게 아니라, 하나로 유지해서 중요해지는 것이다. “중요한 질문”도 하나만 가지고 있는 것이 좋다.
내가 들어가야 할 회의와 아닌 회의에 대한 기준을 세우고, 최대한 시간을 확보하고, 구조 만들기에 집중하자. 큰 그림의 input/output만 조정할 수 있으면 된다. 매번 주간 회고에 들어가서 회고를 하는게 아니라, 회고에서 누가 어떤 노력을 들여서, 무엇을 다루고 어떤 output이 나와야하는지에 대한 구조를 잡아야하는 것이다.
시간을 확보해야한다. 점점 더 책임을 내려두고, 점점 더 일을 직접하면 안된다. 사람을 통해 일을 본다는 것이 이런 말이구나.

2023-W06

결국 사업은 고객에 찐-진심인 사람이 이기는 것이다. 고성우성의 정신으로.
숫자를 보는 것은 직관+a다. 다만 승부를 가를 수 있는 +a라는 것을 명심.
별 생각없이 사람을 소개 시켜달라고하면, 별 생각없는 사람을 소개 받게 된다.
객체 지향 사고는, 단순히 코드만이 아니라, 세상을 바라보는 관점이라 홍익인간의 정신으로 더 많은 팀에 알려야한다.
기술적인 내용이 사전에 많이 들어가는(기술적인 것이 의사결정되지 않으면 기획이 어려운) 티켓들은 Tech PM이 기술 초벌구이를 해서 PM에게 넘겨야한다. 이때 Business PM은 처음부터 옵션으로 붙어서 Context를 파악하거나, 아니면 나중에 작성된 Tech Spec 문서를 씹어먹어서 Follow up 하거나.

2023-W05

매체 담당자의 뷰(오늘 태운 광고 성과가 어때)와 광고주의 뷰(오늘 돈 얼마 벌었어)는 다르다. 어떻게 실무자들의 절절한 마음 속을 지`속적으로 알 수 있을까? 저들의 대나무 숲에 들어가고 싶다..
온보딩을 이제 막 마친 디자이너분의 프서치 중, “저는 이해하지 못하니..” 라는 코멘트를 듣고, 많이 슬펐다. 과연 시간이 지나면 자연스럽게 나아질까? 어떤 활동을 해야 이해가 빨라질까?

2023-W04

당신은 부모님보다 금전적이든 사상적이든 나은 삶을 살고 있다고 생각하는가? 그럴 수 있는 것이 부모님 덕분이다. 부모님께는 감사한 마음만 가질 것.
(1)어트리뷰션 (2)데이터 파이프라인 업의 정점을 찍는 것에만 관심을 가질 것. 그것 외에는 쳐다보지도 말 것.
중요한 것은 “내 행동을 바꿀 수 있는가, 지속할 수 있는가” 이다. 열등감과 함께, 누군가를 향하는 분노 또한 좋은 에너지가 될 수 있다.
목표 달성을 위해서는 1) 상징목표 2) 중간 마일스톤 3) 주간/일간 메카니즘이 필요하다.
1. “체지방 10%”는 상징 목표가 되기 어렵다. 차라리 이두가 빵빵한 부자 아저씨의 이미지를 생각하는 것이 좋다.
2. 그냥 필요한 날짜로 적으면 된다. 어차피 계속 리프레시 해나가는 것이 인생이기에.
3. 주간 목표는 주말에 정하고, 매일 실행하는 동안에는 의심하지 않는 것이 중요하다. 그러려면 주말에 충분하다 싶을 정도로 계획을 잘 세워야겠지만.

2023-W03

감정적 타격에도 불구하고, 의사결정은 “Org”를 위한 일인가를 기준으로 내려야한다.
재택이냐, 오피스냐의 이분법적 사고는 정작 중요한 것을 잊게 만들 수 있다. 재택을 주장하는 사람들의 근거는 (1)불필요한 출퇴근 시간을 없애고 (2)interrupt 없이 집중해서 일을 하기 위함이고, 오피스를 주장하는 사람들의 근거는 (1)온라인으로 전달되지 않는 분위기와 암묵지의 중요성 (2)emotional proximity 구축이다. 개개인의 성향, 팀의 성향, 업무의 성향에 따라 (1)시간을 최대한 확보하고 (2)집중할 수 있는 환경에서 (3)암묵지와 분위기를 잘 파악하며 (4)서로 친할 수 있을 수 있는 방법은 무엇인지 생각해보는 것이 중요하다. 선조들이 어렵다고 하셨던 중도를 찾는 일일지도 모른다. 우리가 하는 게임의 근무 형태는 어떤 형태가 최적인가?
열정적으로 스키와 골프를 즐기는 형이 물었다. “너는 취미가 뭐냐?” 한참을 생각했다. (1)스트레스 경감을 위한 활동을 묻는 것인가? (2)일보다 열정적일 수 있는 활동을 묻는 것인가? (3)인생의 풍류를 즐기기 위한 활동을 묻는 것인가? (1),(2)라면 딱히 필요없는데, (3)이라면.. 흠.. 당장은 회사 일로 쉽지 않을 것 같다. 향후 더 멋진 풍류를 즐길 수 있게끔, 기본 소양을 쌓는 것을 취미로 가져보자. 소양있는 베짱이가 될 수 있도록.
리더십은 시각화랑 원오원만 잘해도, 반 이상은 하는 것이다.

2023-W02

로드맵 열심히 하면 시장이 얼마나 알아줄까? 티켓들을 처리하면서 세일즈가 2x,3x 까지 아니더라도, 1.1x 씩은 더 잘 되어야한다. 프로덕트팀의 노력과 결과는 연결되어야 하고, 헛된 노력(?)이 잘한 노력이 되게끔 조정이 필요하다.
있는 아이디어들로 우선순위 정렬을 하거나, 프로젝트 매니징을 최적화하는 것만으로는 지금보다 10% 최적화만이 가능하다. 어떤 것이 룬샷인지에 대한 고민이 치열하게 되어야하고, 이 영역이 우리 조직에 부족한 영역이다. 시장에서 만들고 싶은 이미지(포지셔닝)를 정하고, 그것을 만드는 데 많은 노력을 기울여야한다.
머릿 속에 있는 것을 나열하는 것으로는 액션을 이끌어낼 수 없다. 리더가 해야할 일은 단순히 나열하는 것을 넘어, 순서를 정하고 3번째 아래로는 쳐다보지 말라는 메시지를 주는 것이다.

2023-W01

지금까지 나에게 DRAFT IDEA는 머릿 속에 발생하면 최대한 빠르게 함께 나누고, 디벨롭하고 싶은 것이었다. 하지만 (다시 한 번) 결과 주의적 관점에서, 그렇게 좋은 방법이 아닐 수 있겠다는 생각이 든다. 풍전등화의 아이디어를 개발 시켜줄 사람은 그 아이디어를 만든 Owner 뿐이다. 포지션이 높은 사람이 머릿 속에 튀어오른 생각을 그냥 던지는 것은 매우 무책임한 행위가 될 수 있다.(사단장님!)
미안하다고 시간을 낭비하지 말자. 거짓말을 조금 보태서라도 시간을 아끼자. 머리를 쓴다면 다른 방식으로 마음을 살 수 있는 방법은 얼마든지 많다. 시간이 가장 비싼 자원임을 잊지 말 것.
Risk 회피형 인간들에겐, 반드시 “Risk Management”를 잘하는 사람으로 비춰져야만 신뢰를 얻을 수 있다. 다른 방법은 없다.
“만일 CEO가 올해 최우선순위는 매출 늘리고, 고객지원 향상, 혁신 제품 출시, 비용 절감하고, 시장점유율을 높이는 것이라 공표했다고 하자. 그러면 이중 어느 것도 충분한 집중을 받지 못하게 된다. 혼란에 더해 부서간 비협조까지.”
“레거시 플레이어들의 별점 1개 리뷰부터 공략하는건 위닝 공식이라고 생각한다. 시장도 존재하고 소비자도 문제를 인식하고 있다. 바로 Working할 확률이 굉장히 높다.”
모든 것들이 Ad Network가 된다면, 모든 광고주도 서로의 Ad Network 될 수 있음이고, 광고에 있어 모든 수요자가 모든 공급자가 될 수 있음이다. 어쩌면 기업이 “@기업”을 태그하는 날이 올지도 모른다.
크리스마스 이브 ~ 1/8 정도까지 Q5라고 한다 카더라. 짧은 기간이지만 Q1~Q4 만큼, 유의미한 성과를 만들어 낼 수 있는 연말연초 기간이기 때문에, 따로 이름을 붙여 부른다고.

2022-W52

주간 회고를 할 때 일주일 간 발생한 모든 일들에 대하여, 한바닥씩 적어볼 수도 있을 것이다. 다만 그렇게 하려면 정말 많은 시간과 정력이 필요하다. 보통은 시간과 정력이 그만큼 충분하지 않기 때문에 모든 일에 대해 겉핥기식의 회고를 하고 지나간다. 그렇게 되면, 무엇 하나 제대로 회고 하지 못하게 되고, 모든 것을 했지만 아무것도 남지 않는 상황이 오게 된다.
그래서 가장 임팩트가 있었던 일 “딱 하나”만 골라서 사색을 해야한다. 매주 딱 한가지 주제에 대해서만 깊게 고민해봐도, 1년이면 52가지 주제에 대해 글을 쓸 수 있고, 주관과 원칙이 생기게 된다. 채우려면 버리는 데 익숙해져야한다.
돌아보지 않는 기록과 노트는 아무짝에 쓸모없는 것이다. 이 또한 의욕 넘치는 P의 문제인 것이다.

2022-W51

Result-oriented 관점에서 실패한 것이고, 그것이 마음 아픈 진실이다. 실력과 별개로 정치력이 필요한 것이고, 다른 말로 정치력도 실력인 것이다.
글쓰기는 내 안의 독소를 빼는 과정이다.
적극성과 용기가 부족한 것이다. 배우고 싶은 사람들과 접점 만들고, 연락하고, 밥먹고, 커피마시고, 의견 나누고, 또 연락하고 해야한다.
중요하지 않으면 ~~버린다~~ 미룬다.
트래킹과 모니터링이 유효한지에 대한 기준은 액션아이템을 뽑을 수 있는가에 달려있다. 목표도 마찬가지다.
골라인이 1km 지점인지 1.2km 지점인지 몰라도 된다. 방향이 맞다면, 그 방향으로 일단 달리는게 중요하기 때문이다. 거리를 모르는 것을 방향을 모르는 것으로 착각하여 잘못된 의사결정을 하지 말것.

2022-W51

우리가 고객이면서, 우리의 고객과 고객이 겹치는 회사를 Leveraging하는 것은 매우 유효한 전략이다.
다른 팀 일이 답답한 것은 크게 3가지 이유다. (1)가시성이 없어서 (2)답답하게 일을 해서. 1번을 2번으로 오해해서 잘못된 의사결정을 하면 안된다.
하는 게 좋을 것 같은 말은 하는 것이 좋다.
사람 봐가면서 일을 줘야한다. 리더가 원하는 것을 “구체적으로” 하달하는게 좋은 유형도 있는 것이다. 모두가 주체적으로, 모든 배경을 가지고 일할 수 있는것이 아니다.
마케팅 관련 컨텐츠는 “브런치”(플랫폼)가 백종원이라 카더라.
엔터프라이즈 딜은 실무 외에도 3박자가 맞아야한다. 경영진 / 재무팀 / 법무팀.

2022-W49

창업자가 시간이 지나 여유가 생기면 의도적으로 한직에서 집중적으로 상상과 개발만 주구장창하는 것도 좋은 방법이다. 그렇게 혁신을 주도 하는 회사가 되는 것이다.
여러명이 영어로 대화하고 있을때, 머릿 속에서 translation 하고 있으면 이미 한발 늦는다. 즉각 반응할 수 있는 수준으로 언어 생각의 속도가 올라와야한다.
만날수록 기분 나쁜 사람들이 있다. 안해도 될 말로 상대방 무안하게 만들고, 은근슬쩍 자기 자랑하고, 남들 정보는 캐내면서 본인은 숨기고.

2022-W48

빌클린턴이 96년 재선에 성공한 비결은 사커맘(중산층 엄마)들을 대상으로 한 생활밀착형 정책. 사커맘들의 삶을 파고든 클린턴의 정책을 언론에선 “스몰 딜”이라 부름. 하지만 피부로 느낄 수 있는 정책에 미국인 들은 공감했고, 재선에 성공했다.
열심히 일하는 사람들 볶지 말고, 공부 거리 쌓아두고 기다리면서 공부를 해라. 그것이 CTO가 할 수 있는 장점이니까.
여행 복귀 2일차. 바로 관계의 예민함이나 관찰력이 무뎌지는게 느껴진다. 어떻게 예민함을 유지하고, 관계를 새롭게 정립할 수 있을까?

2022-W45

좋은 문화는 Business Model의 멀티플라이어다.
꿈에 대해 얼마나 지속적으로 구체적으로 상상할 수 있는지, 그리고 현실 제약들을 어떻게 부셔나갈지를 생각해내는 능력이 망상가를 창업가로 만든다.
R&R을 구분하고 전략적 무능을 취해야하는 것에 부채를 느끼지 않아야하는 것이 개발자 출신의 리더로써 가장 이겨내야할 점인 것 같다.
중요한 것만 할 수가 없는게 중요한 것을 할 수 없는 리소스가 있고, 그 리소스를 안쓰긴 어렵기 때문이다. 병에 큰돌을 넣고, 더 이상 큰 돌을 넣을 수 없을땐 자갈, 모래, 물을 차례로 넣어 꽉 채울 수 있다.
글로벌 세일즈 네트워크 확장 및 회사를 키워감에 있어서 AWS으로부터 받을 수 있는 도움을 정말 많다.
영어는 밥줄 driven development가 되어야한다. 매주 적당한 긴장감을 줄 수 있는 비즈니스 영어 미팅을 잡고, 준비 하면서 조금씩 늘려나가야한다.
프로덕트에서 세일즈 임팩트를 판단하는 것보다 중요한 것은 세일즈 임팩트를 극대화하는 일이다.
미국으로 프로덕트 의사결정권자 한명은 가야한다.(의사결정 속도, 리소스 투자)
- 해외 진출시 목적/성공을 정의해야한다.
- 마케팅도 누가 고객이고 누가 내 제품을 살것인가에 대한 타겟팅이 중요하다.

2022-W44

adhoc을 그만하려면 사람을 통해 일을 볼 줄 알아야한다.
기술 공부에 대한 과도한 부채 의식도 버려야한다. 그 시간에 어떻게 사람의 마음을 움직일 수 있을지 공부해야 한다. 기술 공부를 문제를 해결하기 위한 관점보다, 어떻게 개발자들의 마음을 움직일 수 있는지에 대한 관점으로 해야한다.
소모적인 하루를 살지 않기 위한 방법은 <글쓰기>가 유일하다.
누구를 추천할지 관심을 갖고 기울이다보면, 일이 아니라 사람을 통해 사업을 바라보게 된다. 조직의 운명은 얼마나 뛰어난 인재를 확보하느냐에 달려있다.

2022-W43

최근 우리 회사를 포함한 여러 회사에 합격한 면접자에게 우리 회사가 “배우고 싶은 사람이 많은가”라는 기준에서 탈락하여 결국 다른 회사 가신다 들었다. 배울 수 있는 회사에 가서 “미래를 위한 준비”를 하고 싶다고 하더라. 속마음은 모르겠지만 아마도 그 기준은 “구성원들의 나이”가 아니었을까 싶다. 우리 회사가 대기업처럼 10년차 20년차 시니어들이 몰려있는 집단은 아니지만, 스스로 성장할 수 있는 사람들이 몰려있는 집단이다. 우리의 포지션에선 어떻게 미래를 준비할 수 있을지에 대한 답변이 필요한 것 같다.
J님을 만날 때 마다 “시니어란 이런 사람이다”라는 생각이 든다. 시니어란 (1)근거있는 확신이 있고, (2)그 확신을 행동 계획으로 바꿀 수 있는 능력이 있는 사람을 말하는 것 같다. 그리고 이 정의에 기반하여 다시 생각해보면, 이것은 연차와 상관관계는 있겠지만, 인과관계에 있다고는 볼 수 없는 영역임을 깨달을 수 있다. 시니어가 되기 위해서 해야할 것은 그저 연차를 쌓는 것이 아니라, 근거있는 의사결정을 하고 지속적으로 목표를 향한 최적의 행동을 해나가는 것이다. 품고 있는 질문 리스트들에 대해 확신있는 답변을 할 수 있으면 어느 정도 남들에게 도움을 줄 수 있는 시니어의 궤도에 도달할 것이다.
면접에서 면접관이 모르는 것을 너무 솔직하게 말해도 신뢰가 떨어질 수 있겠다 싶다. 적당히 아는 척하고, 모르는 건 바로 공부 하자. 똑똑해지는 방법은 역시 (1)시간을 확보하고, (2)읽고 쓰는 일 뿐이다.
약속 시간 미룬 것은 “결과”적으로 좋았던 것 같다. 착한 사람 증후군에서 벗어나자.
아이를 재우는 시간을 잘 활용하면, 금일 있었던 일에 대한 생각을 잘 정리할 수 있다. 명상과 비슷하.
장기적 목표가 부족하다. 하루 하루의 목표만 처리하기엔 불만이 해소되지 않는 것 같다.

2022-W42

K에게 환불액에 대해 이야기했던 것, H에게 너무 direct하게 피드백을 주었던 것. 배려하는 커뮤니케이션, 아직 갈 길이 멀다.
지방에서 오신 주니어분들을 더 잘 케어해줘야한다.
아이디어가 없는게 아니라 깊은 생각이 없는 것이다. 가장 좋은 방법은 글쓰기이다.
- 주의) 글을 쓰기 위해 블로그를 만드는 것보다 일단 글을 쓰고 반응을 살피는 것이 더 중요하다. 토픽을 정해서 적어보고, 내가 어떤 능력 중 시장에 먹히는 능력이 무엇인지, 그래서 집중해야 할 능력이 무엇인지 확인해야 블로그 브랜딩도 가능한 것이다.
믿을 만한 사람에게 하루라도 빨리 고민을 통째로 넘기는 것이 좋다. 씨앗이 무럭무럭 자라길 바라면서. 그런 의미에서 언제나 구성원들이 볼 수 있는 질문 리스트를 잘 만들어두는 것도 좋겠다.
직원(경영진)은 경영진(대표)과의 원오원에서는 무엇을 주고, 무엇을 받아야하는가? 가장 중요한 것을 하나씩만 고르라면
- (직원 -> 경영진) 회사에서 직급이 높을수록 사람들의 일을 Birdview로 보고 있기 때문에, 그들이 connecting the dots할 수 있도록 “내가 이런 일을 하고 있다”를 경영진의 머릿속에 인지시켜 줘야한다. 이것은 나의 인센티브와도 직접적인 연관이 있다.
- (경영진 -> 직원) 회사가 잘 되고 있다는 진행 상황 공유와 함께, 본인이 가치있는 일을 하고 있음을 동기부여 할 수 있어야 한다.

2022-W41

스타트업을 잘 키우기 위해선, 에고에 대한 통찰이 필요하다. 아무래도 사람이 적고, 영향력 있는 사람들의 EGO는 전체 조직에 큰 영향을 미치기 때문이다. 극단적으로 말하여 스타트업은 EGO와의 전쟁이 사용해야 할 리소스의 반이라고 해도 과언이 아닐지 모른다.
아이에게 에고의 원형을 보았다(?). 아빠에게 풍선을 불어달라길래, 너가 불어볼래? 하니까 본인은 “’형’이라서 풍선을 못분다”고 한다. 음?
일을 뱉는 게 끝이 아니라, 잘 매듭을 짓는게 끝내는 것이다. 오히려 뱉기만 하고 매듭을 안 지으면 시작하지 않으니만 못한것이다.
일하는 방법: (1)일단 한다. (2)시각화 한다. (3)구조화 한다. (4)고도화 한다.
목표 달성을 위해 시간을 허투로 쓰지 않으려면, (1)기한 (2)전략 (3)계획 설정이 필요하다. 보통 기한과 계획만 있는데, 전략이 없으면 쓸데없이 시간을 낭비할 가능성이 크다.
일이 제대로 안될땐 가지고 있는 대전제를 의심해봐라. 대전제가 틀렸을 확률이 높다.
회사가 크면서 창업가/기술자에서 기업가/경영자가 될 수 있어야한다.
정씨가 써먹을 수 있는 좋은 세일즈 멘트: 갑을병”정”이다.
“창의력이란 오로지 제약 사항 하에서만 존재하며, 제약 사항 없이 ’네 맘대로’라고 자유도가 높아지는 순간 창의력 따위는 발생할 여지가 없다고 한다. 축구 선수들이 공간에 대해서 믿을 수 없는 창의적인 플레이를 해내는 건 축구의 규칙이 가진 제약 사항이 존재하고 그 틀에서 그 제약 사항에서 내어 놓은 대안들이다.”
적자 기업의 본질적 문제 (링크)
- 공헌이익은 “매출액 - 변동비”이고, “고정비 + 영업이익”이다. 공헌이익률은 “공헌이익 / 매출액”이다.
- 예를들어, 옷을 만들어 파는데, 옷 만드는 공장 설비/운영비가 월 2억 + 인건비 1000만원이 나오면, 숨만 쉬어도 나오는 고정비가 2.1억이다. 이때 변동비인 쿠폰 할인 같은 것들 3000만원 때리고, 매출이 3억이면.
  - 공헌 이익 = 0.9억
  - 공헌 이익률 = 30%
  - 영업 이익 = 0.6억
- 회사가 커지면 고정비보다 변동비가 빠르게 늘기 때문에 공헌이익과 공헌이익률을 지속적으로 트래킹해야한다.
내가 하고 싶은 방향이 있고, 상대방이 대척점에 있을 때 견지해야할 태도는 무엇인가? 진실을 탐구하는 태도이다. 성공하면 사물을 바라보는 눈을 하나 더 가지고 살 수 있을 것이다.

2022-W40

3줄 회고를 한창 하다가, 3줄에 맞추는 게 의미도 없고 재미도 없어서 기록을 중단했는데, 기록을 중단하는 것이 가장 안 좋은 것 같다. 다시 좋은 포맷을 찾을때까지 매주 시도해봐야겠다.
제대로 관리가 안되는 것이 있으면 일단 보이게 해야한다. 보여야 아젠다도 나오는 법이다.
오퍼레이션이 먼저냐, 시각화가 먼저냐의 논쟁은 닭과 달걀 논쟁과 같다. 관리하는 사람과 문제 상황에 따라 다르다. 관리하는 사람에게 쉬운거 먼저 하면 된다. 그 다음 한발 한발 나아가면 될 일이다. 논쟁을 할 시간에 행동을 취하는게 이득이다.
고객이 보는 리포트 뷰를 잘 배워서 상품화 해야한다.
Bayesian vs. Frequentist. 이름을 너무 잘못지었다. 베이지안 수식의 의미를 직관적으로 이해하는 것이 중요하다.
볼츠만 분배는 혼자 있을 때 잘하는 것을 고려(얼마나 고려할지 조정 가능) 할 수 있는 기능이다. 이는 혼자 잘하면 협업할때도 잘하고, 혼자 못하면 협업할때도 못한다는 가정이 깔려 있는 것이다.
시니어들을 꽂을 수 있는 HR 파이프라인은 없다. 파이프라이닝이 가능한 것은 주니어 뿐이다.

2022-W22

고객이 사용하는 용어를 사용해야한다. 명확한 커뮤니케이션을 위해서라도 정리가 필요하다면, 그들의 지성이 상처받지 않도록(?) “임시적 정리”의 느낌이 나게끔 해야한다는 것.
고객을 지속적으로 만나 고민을 들을수록, 직접 겪어보지 않고 설득을 해야한다는 사실이 찝찝하다.
경험은 편안한 중간지대가 어디인지 보여줄 것이다.

2022-W21

GRPC(Goal, Retro, Plan, Commit)을 매주 점검하면서 돌리면 Goal을 달성할 수 있을 것 같다.
일을 구조화하는것이 일의 9할이다. 일의 구조화에는 일을 할 사람(중간관리자)의 할당과 설득까지 포함된다.
CTO는 개발팀 뿐 아니라 조직 전반에 걸쳐 Tech Enable을 시켜야하는 사람이다. 그리고 그것을 잘하기 위해선 남에 대한 배려, 다른 업무에 대한 존중심, 친화력, 정치력이 중요하다. 이런 것들은 컴퓨터 명령어처럼 순식간에 될 일이 아니라, 처음엔 조금 힘이 부칠 수 있다.

2022-W20

OO한 사람이 되기 위해선 사람들에게 OO하게 보이기 위한 노력보단, 스스로 OO한 사람이 아니면 참기 어려운 마음가짐을 갖는게 더 우선적으로 필요한 것 같다. 그 다음 매일 노력 x 어제보다 조금 더 나은 노력이 필요하다.
유대감을 가지고 있으면, 안되던 일도 되게 만들 수 있다. 사람 일들이 대부분 그렇다.
매주 적당한 Scope의 목표를 가지고 긴장 상태로 살아가는 건 성장에 있어 매우 도움이 된다. 그리고 그 목표는 남과 연관이 있어서 적당한 레벨의 긴장감과 두려움을 발생시켜야 한다.(ex. 발표, 약속 등)

2022-W19

쿼리도 매일 연습하면 머리가 좋아지는 수도쿠(?) 효과가 있는 것 같다. 우리가 가진 Data로 계속 이런 문제들을 스스로 내고 풀면 좋을 것 같다. 고객 섹터별 인사이트를 위해 쿼리를 지속적으로 뽑아보면 좋을것 같다.
면접이 많아진다. 일전에 만난 스타트업 현인께서 나의 일정이 하루 종일 면접으로 꽉차면 그땐 위임을 해야하는 시기라고 하였는데.
면접이 UA라면 원오원은 Re-engagement다. 원오원도 더 구조적으로 해야한다.

2022-W18

팀 내 업무의 실수와 비효율이 반복된다면, 일이 구조화가 제대로 안되어있을 확률이 높다. 일의 패턴을 규명하는 것 부터 해야한다.
이제 조직 전반에 걸쳐 tech enabling을 시켜야 하는 단계가 아닌가 싶다.
어떤 목소리가 많이 들리면 치우친게 아닌지 확인해봐야한다.

2022-W17

2030 10명 중 8명이 이직 생각이 있다는데, Hiring에 실패하면 문제가 있는 것 아닌가.
프로 야구팀이 성과를 내는 방법은 2가지. (1)비싼 몸 값으로 스타플레이어를 데려오거나 (2)스타감독이 머니볼하거나. 스타 감독에겐 투수 선발 및 교체 권한이 있다.
매일 쓰는 훈련이 필요하고, 잘 쓰는 것의 선제조건은 많이 읽는 것이라고 하니, 매일 읽고 쓰는 일은 습관이 되어야한다. (Hiring을 위한 메일을 쓰는데 8시간 소요하고 나서)

2022-W16

기본적으로 나는 평균적인 사람이고, 평균적인 노력을 하는 것이다. 항상 Baseline으로 인식할 것.
정리를 하는 것은 있는 것을 더 명확하게 보기 위함이다.
사소한 루틴(X->Y)을 하나 둘 늘려나가는 일은 꽤 행복한 일이다.

2022-W15

나는 100% 편향되어있다. 어린 시절부터의 주변 환경들을 생각해보면, 각자의 우주의 교집합이 생각보다 작은 것임을 쉽게 유추할 수 있다.
효율을 잠시 내려두고, 품이 드는 일을 하자. 품을 들이지 않고 할 수 있는 승리는 작은 승리 뿐이다.
내가 바꿀 수 있는 것은 나와 내가 만드는 것 뿐이다. 어떤 상황이든 내 마음대로 되지 않는 것은 나의 실패이며, 나의 부족이다.