장기적 관점 업무의 무지성 할당

  1. 우리의 엔트로피는 단기주의를 선호하게끔 설계되어있다. 단기적으로 성과를 내는 것에 집착한다. 그렇게 되면 가치를 창출하기 보다 이미 존재하는 가치를 포획하는데 집중하게 된다. 또한 문제 해결에 있어서도 원인이 아닌 증상에 초점을 맞추게 되어 문제가 재발하게 된다. 실패를 두려워하게 되고, 그 결과 작은 혁신만 가능하게 한다.
  2. 하지만 단기적 관점의 온갖 이론적인 단점을 안다고 하더라도 엔트로피를 거슬러 장기적 관점을 마음편히 가지기는 어렵다. 오히려 할당된 업무들의 종류를 나눠보고 일정 부분(ex. 20%)의 리소스를 무지성으로 할당하는게좋은 방법일지도.
    • Type 1 Work: 단기적 관점에서 할 일
    • Type 2 Work: 장기적 관점에서 할 일
  3. Type 2 Work가 해자를 만들고, 엣지를 만들고, 궁극적으로 시장에서 점유율을 높여줄 것이다. Type 2 Work는 고객에 대한 집착과 원할하게 상호작용해야하며, 니즈를 규명하고, 그 니즈가 중요하고 지속적이라는 확신을 키울있어야한다. (ex. Data management) 그렇게 할 수 있다면 장기적 관점을삼아 오랫동안 해결책을 제시하며 끈기 있게 일 할 수 있게 된다.

Execution시 더 생각해볼

  1. 제프의번째 행동은 무엇What’을 할지 결정하는 것이 아니라 누가Who, 어떻게How’ 할지를 결정하는 것이었다. 이 둘의 차이는 놀랍도록 분명하다. 제프는A와B를 직선으로 잇듯이 어떤 제품을 만들까’라는 질문에 무작정 집중하지 않았다. 그보다는 이면에 숨은 훨씬 더 큰 기회를 읽었고, 성공하기까지 훨씬거대하고 복잡한 일을 해야 한다고 생각했다. 그는 어떻게 팀을 조직할까’와 누가 올바른 결과를 달성하는적합한 리더인가’라는 질문에 먼저 주목했다. - 순서 파괴
  2. 조직 구조가 개선될 때마다리더의 책임 범위Scope’는 점점 좁아졌지만, 각 역할에 기대하는 규모Scale’는 더욱더 커졌다. 많은 기업에서 리더의 책임 범위를 줄이는 일을 강등’으로 받아들이곤 한다. 아마존에서도 실제로 많은 부사장급과 이사급 리더들이 이를 같은 의미로 간주했다. 하지만 아마존에서 이는 절대 좌천’이나 강등 신호가 아니었다. 책임 범위를 축소하는 일은 아마존이 디지털미디어를크게 생각하고 장기적으로 투자하고 있다는 증거였다. - 순서 파괴

Date
2022-05-10