Weekly Observations

2022-W45

  • 회사 복지는 무엇을 기준으로 시행해야 하는가”는 회사의 리소스를 어디에 투입해야하는가”와 굉장히 밀접한 질문이다. 그렇기에 결국 한정된 리소스에 대한 (1)우선순위를 정하여 위에서 부터 자르는 혹은 (2)리소스 자체를 늘리는 문제이고, 명백하게 우리의 우선순위는 무엇이고 우리의 리소스는 이만큼이 있다는 점을 따라 공유가 필요하다.
  • 좋은 문화는 Business Model의 멀티플라이어다.
  • 꿈에 대해 얼마나 지속적으로 구체적으로 상상할있는지, 그리고 현실 제약들을 어떻게 부셔나갈지를 생각해내는 능력이 망상가를 창업가로 만든다.
  • R&R을 구분하고 전략적 무능을 취해야하는 것에 부채를 느끼지 않아야하는 것이 개발자 출신의 리더로써 가장 이겨내야할 점인같다.
  • 중요한 것만수가 없는게 중요한 것을 할 수 없는 리소스가 있고, 그 리소스를 안쓰긴 어렵기 때문이다.(큰돌,자갈,모래)
  • 글로벌 세일즈 네트워크 확장회사를 키워감에 있어서 AWS으로부터 받을있는 도움을 정말 많다. 기회는 적극적인 자의 것.
  • 영어는 밥줄 driven development가 되어야한다. 매주 적당한 긴장감을 줄 수 있는 비즈니스 영어 미팅을 잡고, 준비 하면서 조금씩 늘려나가야한다.
  • 프로덕트에서 세일즈 임팩트를 판단하는 것보다 중요한 것은 세일즈 임팩트를 극대화하는 일이다.
  • 미국으로 프로덕트 의사결정권자 한명은 가야한다.(의사결정 속도, 리소스 투자)
    • 해외 진출시 목적/성공을 정의해야한다.
    • 마케팅도 누가 고객이고 누가제품을 살것인가에 대한 타겟팅이 중요하다.

2022-W44

  • adhoc을 그만하려면 사람을 통해 일을 볼 줄 알아야한다.
  • 경영진이라면 기술 공부에 대한 과도한 부채 의식도 버려야한다. 그 시간에 어떻게 사람의 마음을 움직일있을지 공부해야 한다. 기술 공부를 문제를 해결하기 위한 관점보다, 어떻게 개발자들의 마음을 움직일있는지에 대한 관점으로 해야한다.
  • 착한 사람 증후군에서 벗어나고, 결과주의자로 살아야한다.
  • 소모적인 하루를 살지 않기 위한 방법은 <글쓰기>가 유일하다.
  • 누구를 추천할지 관심을 갖고 기울이다보면, 일이 아니라 사람을 통해 사업을 바라보게 된다. 조직의 운명은 얼마나 뛰어난 인재를 확보하느냐에 달려있다.

2022-W43

  • 최근 우리 회사를 포함한 여러 회사에 합격한 면접자에게 우리 회사가 배우고 싶은 사람이 많은가”라는 기준에서 탈락하여 결국 다른 회사 가신다 들었다. 배울있는 회사에 가서 미래를 위한 준비”를 하고 싶다고 하더라. 흠. 우리 회사는 10년차 20년차 시니어들이 몰려있는 집단이라기 보다, 스스로 성장할있는 사람들이 몰려있는 집단이다. 우리의 포지션에선 어떻게 미래를 준비할있을지에 대한 답변이 필요한같다.
  • 폭발적인 성장을 하는 느낌은 언제 느낄있는가. (최소) 목표와 몰입 환경 조성인같다. 매니징이라면 팀의 폭발적인 성장을 위해 개인의 목표 설정과 몰입 환경 조성에 대한 설계를 해줘야하는같고, 그것은 비저닝과 휴먼 터치 스킬을 필요로 한다.
  • J님을 만날마다 <시니어란 이런="" 사람이다="">라는 생각이 든다. 시니어란 (1)근거있는 확신이 있고, (2)그 확신을 행동 계획으로 바꿀있는 능력이 있는 사람을 말하는같다. 그리고정의에 기반하여 다시 생각해보면, 이것은 연차와 상관관계는 있겠지만, 인과관계에 있다고는 볼 수 없는 영역임을 깨달을있다. 시니어가 되기 위해서 해야할 것은 그저 연차를 쌓는 것이 아니라, 근거있는 의사결정을 하고 지속적으로 목표를 향한 최적의 행동을 해나가는 것이다. 품고 있는 The Questions 리스트들에 대해 확신있는 답변을 할 수 있으면 어느 정도 남들에게 도움을 줄 수 있는 시니어의 궤도에 도달할 것이다.
  • 면접에서 면접관이 모르는 것을 너무 솔직하게 말해도 신뢰가 떨어질있겠다 싶다. 적당히 아는 척하고, 모르는바로 공부 하자.
  • 똑똑해지는 방법은 (1)시간을 확보하고, (2)읽고 쓰는뿐이다.
  • 온보딩 시간 미룬 것은 좋았던같다. 착한 사람 증후군에서 벗어나자.
  • 조는 시간을활용하면, 금일 있었던 일에 대한 생각을정리할있다. 명상과 비슷한같기도.
  • 여전히 목표가 부족하다. 하루 하루의 목표만 처리하기엔 불만이 해소되지 않는같다. 어딜가든 돌아올있는 장기적 목표가 마음 중심에 있어야 한다.

2022-W42

  • K에게 환불액에 대해 이야기했던 것, H에게 너무 direct하게 피드백을 주었던 것. 배려하는 커뮤니케이션, 아직길이 먼 것 같다.
  • 지방에서 오신 주니어분들을 더 잘 케어해줘야한다. W을 더 잘 케어해주자.
  • 내가 해야할 것은 깊은 생각”이다. 아이디어가 없는게 아니라 깊은 아이디어가 없는 것이다. 아이디어는잦은 빈도로깊은 곳에서 다뤄야한다. 그리고 그렇게 하기에 가장 좋은 방법은 글쓰기이다.
    • 주의) 글을 쓰기 위해 블로그를 만드는 것보다 일단 글을 쓰고 반응을 살피는 것이중요하다. 토픽을 정해서 적어보고, 내가 어떤 능력시장에 먹히는 능력이 무엇인지, 그래서 집중해야능력이 무엇인지 확인해야 블로그 브랜딩도 가능한 것이다.
    • 액션플랜) 노션에 쓰고, 페이스북에 공유하기. 주제는 허들이 가장 적은 것으로.
  • 믿을 만한 사람에게 하루라도 빨리 고민을 통째로 넘기는 것이 좋다. 씨앗이 무럭무럭 자라길 바라면서. 그런 의미에서 언제나 구성원들이 볼 수 있는 질문 리스트를만들어두는 것은 매우 중요하다.
  • 직원(경영진)은 경영진(대표)과의 원오원에서는 무엇을 주고, 무엇을 받아야하는가? 가장 중요한 것을 하나씩만 고르라면
    • (직원 -> 경영진) 회사에서 직급이 높을수록 사람들의 일을 Birdview로 보고 있기 때문에, 그들이 connecting the dots할 수 있도록 내가 이런 일을 하고 있다경영진의 머릿속에 인지시켜 줘야한다. 이것은 나의 인센티브와도 직접적인 연관이 있다.
    • (경영진 -> 직원) 회사가되고 있다는 진행 상황 공유와 함께, 본인이 가치있는 일을 하고 있음을 동기부여 할 수 있어야 한다.

2022-W41

  • 스타트업을키우기 위해선, EGO에 대한 통찰이 필요하다. 아무래도 사람이 적고, 영향력 있는 사람들의 EGO는 전체 조직에영향을 미치기 때문이다. 극단적으로 말하여 EGO와의 전쟁이 스타트업을 운영하기 위해 신경써야리소스의 반일지도 모른다.
  • 서로에게 에고의 원형을 보았다. 아빠에게 풍선을 불어보라고 하길래, 서로가 불어봐 하니까 서로는 형이라서 풍선을 못분다”고 한다.
    서희의 해석: 아빠가 형보다 위에 있어서 그런 것이다.
  • 일을 뱉는끝이 아니라, 잘 매듭을 짓는게 끝내는 것이다. 오히려 뱉기만 하고 매듭을지으면 시작하지 않으니만 못한것이다. 리소스가 한정되어 있기에 막연한 희망을 품지말고, 정말 도움이 될 것 같은 것들에 투자해야한다.
  • 일하는 방법: (1)일단 한다. (2)시각화 한다. (3)구조화 한다. (4)고도화 한다. 그리고 다시 (1),(2),(3),(4)..
  • 목표 달성을 위해 시간을 허투로 쓰지 않으려면, (1)기한 (2)전략 (3)계획 설정이 필요하다. 보통 기한과 계획만 있는데, 전략이 없으면 쓸데없이 시간을 낭비할 가능성이 크다.
  • 일이 제대로 안될땐 가지고 있는 대전제를 의심해봐라. 대전제가 틀렸을 확률이 높다.
  • 대표가 해야할2가지 (1)서로 진심일있는가 (2)상상할 수 없는 비전을 줄 수 있느냐.
  • 회사가 크면서 창업가/기술자에서 기업가/경영자가 될 수 있어야한다.
  • 정씨가 써먹을있는 좋은 세일즈 멘트: 갑을병“정”이다.
  • 기업(企業)은 꾀할 기,업 업이다. 어떻게 꾀하여 업을 만들어낼 수 있는가? 기업하는 사람들을 대상으로 기업을 하려면, 어떻게하면 당신의 업을 더 잘 만들있을지 도움을 줄 수 있어야한다.
  • 창의력이라는문제를 얼마나 깊이 이해하는 것에서 나온다고 생각했고, 결국 나에게 창의력 = 통찰력을 의미한다. 그래서, 나에게 창의력이라는 단어는 일반적으로 공유되는 화려하거나 기발한 표현력”이라기 보다 오히려문제를 얼마나 깊이 이해하느냐라는 딱딱해 보이는 분석력”에 가깝다. 문제를 올바르게 설정하여 그것을 얼마나 깊이 바라보느냐가 나에게 있어서는 창의력이고 문제 해결 능력이다.
  • 창의력이란 오로지 제약 사항 하에서만 존재하며, 제약 사항 없이 맘대로’라고 자유도가 높아지는 순간 창의력 따위는 발생할 여지가 없다고 한다. 축구 선수들이 공간에 대해서 믿을없는 창의적인 플레이를 해내는축구의 규칙이 가진 제약 사항이 존재하고틀에서제약 사항에서 내어 놓은 대안들이다.
  • 적자 기업의 본질적 문제 (링크)
    • 공헌이익은 매출액 - 변동비”이고, 고정비 + 영업이익”이다. 공헌이익률은 공헌이익 / 매출액”이다.
    • 예를들어, 옷을 만들어 파는데, 옷 만드는 공장 설비/운영비가 월 2억 + 인건비 1000만원이 나오면, 숨만 쉬어도 나오는 고정비가 2.1억이다. 이때 변동비인 쿠폰 할인 같은 것들 3000만원 때리고, 매출이 3억이면.
      • 공헌 이익 = 0.9억
      • 공헌 이익률 = 30%
      • 영업 이익 = 0.6억
    • 회사가 커지면 고정비보다 변동비가 빠르게 늘기 때문에 공헌이익과 공헌이익률을 지속적으로 트래킹해야한다.
  • 내가 하고 싶은 방향이 있고, 상대방이 대척점에 있을견지해야할 태도는 무엇인가?
    사람도 나와 같이 답답하다. 서로가 보고 있는 것이 다르기 때문이다. 보는 것을 똑같이 만들자. 보는 것을 공유하다보면 무엇이 차이인지 보인다.

2022-W40

  • 3줄 회고를 한창 하다가, 3줄에 맞추는의미도 없고 재미도 없어서 기록을 중단했는데, 기록을 중단하는 것이 가장좋은같다. 다시 좋은 포맷을 찾을때까지 매주 시도해봐야겠다. 일단 Retrospective(회고) 대신 Observations(관찰)로 메뉴명으로 조금 가볍게 변경한다.
  • 포스트모텀 오버뷰 시트를 1차적으로 완성했다. 제대로 관리가 안되는 것이 있으면 일단 보이게 만드는 것부터 해야한다. 보여야 아젠다도 나오는 법이다. 우선순위(blocker)와 DUE 관리부터 해야겠다.
    (+ 오퍼레이션이 먼저냐, 시각화가 먼저냐의 논쟁은 닭과 달걀 논쟁과 같다. 관리하는 사람과 문제 상황에 따라 다르다. 관리하는 사람에게 쉬운거 먼저 하면 된다. 그 다음 한발 한발 나아가면일이다. 논쟁을시간에 행동을 취하는게 이득이다.)
  • 아무리 생각해도 로드맵 우선순위에는 문제가 있는같다. 지금 사실상 조금만 불편 신고가 들어와도(ping이 오면) 무조건 넣는다. 그렇게 신고 순서대로 선입(선출)된다. 이것에 대한 진지한 고민과 필터링이 되어야하지 않을까 싶다. 이렇게 가다보면 정작 임팩트가것에 집중하지 못할 것이다. 모두가 앉아서 포커플래닝 하고 싶진 않고, 효율적으로 임팩트가것에 집중하고 싶다.
  • 완료된 티켓(릴리즈된 기능) 회고는 언제/어떻게/무엇을 목표로 진행하는 것이 좋을까. 안하면 불편한 것은 무엇인가? 이것은 즉각적으로 느껴지지 않는다. 즉각적으로 느껴지는 위협은 위협을 느껴 대응하면 되므로 괜찮다. 진짜 무서운 위협은 서서히 다가와 느껴지지 않는 위협이다. 그것은 계산과 상상을 필요로 한다. (조금이라도 불안한/불편한 감정이 드는) 이것이 매일 누적되었을때 어떻게것인가. 세일즈 임팩트를 계산하지 않고 , 1-2달 쏟아서 릴리즈한 기능들이 쌓이면 어떻게 될까?
  • 매년 보안 감사받을때 증적으로 제출하는 스크린샷이야 말로 매달 테스트로 돌릴있어야 아닌가. 중요하기도 하고, 제출에 시간을 줄일있으니까. 그런데 1년에 한번만 하면 되기도 하고, 자동화된 증적도 휴먼 검토는 필요하니 감사를 위해서는 굳이 그럴 필요는 없을것 같음.
  • YJ님 보시던 리포트보고 많이 배웠다. 정말 중요한 메트릭(번 돈/쓴 돈)을 요약하여 매주 확인한다. 만는데 하루정도 걸린다고 하시는데, Revenue Report에서 적용할 것은 없을지. 근데 문제(?)는 하루 정도 지표 정리하는 것은 많이 드는 것이 아니라고 인지하고 계심.
  • 새로 도입한 툴(bloomfire) 사용성에 이슈가 있다. 개발팀이 가장 고통받고 있다는데. 이제 처음 ping이 왔으니 다음주는 더 잘 관찰해보고 기록에 남겨야겠다. 오늘은 여기까지.
  • Bayesian vs. Frequentist. 이름을 너무 잘못지었다. P(B|A) = P(A|B)xP(B)/P(A) 수식의 의미를 직관적으로 이해하는 것이 중요하다.
  • 볼츠만 분배는 혼자 있을잘하는 것을 고려(얼마나 고려할지 조정 가능) 할 수 있는 기능이다. 이는 혼자 잘하면 협업할때도 잘하고, 혼자 못하면 협업할때도 못한다는 가정이 깔려 있는 것이다.
  • 시니어들을 꽂을있는 HR 파이프라인은 없다. 파이프라이닝이 가능한 것은 신입 뿐이다. 시니어는 삼고초려가 기본이라고 생각하는 것이 오히려 괜한 부채의식에서 벗어날있다.

2022-W22

  1. 무조건 고객이 사용하는 용어에 맞춰야한다.(S전자) 하지만 고객이 용어를 잘못사용하고 있어서 커뮤니케이션이 어렵다면(ex. Deeplink와 Tracking Link를 똑같이 Deeplink라 부름), 먼저알고 있는지 조심스럽게 확인해보고(ex. 개념 A가 있고 B가 있는데 혹시 다르게 부르는지), 명확한 커뮤니케이션을 위해서라도 이를 임시적으로라도 규명해주어야한다.(K몰) 여기서 중요한 것은 그들의 지성이 상처받지 않도록(?) 임시적 느낌이 나게끔 해야한다는 것.
  2. 고객을 지속적으로 만나 고민을 들을수록(ex. 트래킹링크 쓰면 안된다.), 직접 겪어보지 않고 설득을 해야한다는 사실이 찝찝하다. 우리가 크기 위해 내가 가장 장기적으로 봐야할 일은 Airbridge와 같이 성장할있는 서비스를 직접 겪어보는 것과 Airbridge의 백오피스인같다.
  3. 경험은 편안한 중간지대가 어디인지 보여줄 것이다.

2022-W21

  1. GRPC(Goal, Retro, Plan, Commit)을 매주 점검하면서 돌리면 Goal을 달성할있을같다. 더 필요한 것은 믿음 뿐이오.
  2. 이제는 일을 구조화하는것이 나의9할이다. 그리고 일의 구조화에는 일을 할 사람(중간관리자)의 할당과 유혹까지 포함된다. 옆에 잘하시는 분에게 한 수 배워야겠다.
  3. CTO는 개발팀아니라 조직 전반에 걸쳐 Tech Enable을 시켜야하는 사람이다. 그리고 그것을 잘하기 위해선 남에 대한 배려, 다른 업무에 대한 존중심, 친화력, 정치력이 매우 중요함을 느낀다. 그리고 이런 것들은 컴퓨터 명령어처럼 순식간에일이 아니고, 근육처럼 매일 빻아야 되는 일임도.

2022-W20

  1. OO한 사람이 되기 위해선 사람들에게 OO하게 보이기 위한 노력보단, 스스로 OO한 사람이 아니면 참기 어려운 마음가짐을 갖는게우선적으로 필요한같다. 그 다음 매일 노력 x 어제보다 조금나은 노력이 필요하다.
  2. 유대감을 가지고 있으면, 안되던 일도 되게 만들있다. 사람 일들이 대부분 그렇다.
  3. 매주 적당한 Scope의 목표를 가지고 긴장 상태로 살아가는성장에 있어 매우 도움이 된다. 그리고목표는 남과 연관이 있어서 적당한 레벨의 긴장감과 두려움을 발생시켜야 한다.(ex. 발표, 전달 약속, 바디프로필 등) 그렇게 매주 나의 뇌가 항상 그것만을 생각하고 구조화 시킬있도록 세팅해둬야 한다.

2022-W19

  1. S의 BI 데이터 요청으로 오랜만에 Query 해본다. 쿼리도 매일 연습하면 머리가 좋아지는 수도쿠(?) 효과가 있는같다. 우리가 가진 Data로 계속 이런 문제들을 스스로 내고 풀면 좋을같다. 금요일 미팅했던 H사의 니즈(우리 솔루션을 CDP로 활용)를 만족시켜주거나, 새로운 리포트를 뽑거나, 고객사의 질문에 대한 인사이트(온보딩때 다른 고객사 데이터 사례 엄청 물어봄)도 지속적으로 줄 수 있을 듯하다.
  2. 면접이 많아진다. 일전에 만난 스타트업 현인께서 나의 일정이 하루 종일 면접으로 꽉차면 그땐 위임을 해야하는 시기라고 하였는데. 근데 위임은 둘째치고, 면접잘보고 싶다. 면접 질문이 전혀 구조화가 안되어있고, 개선이 안되는 느낌이 강하다. 하나 하나 부수어봐야겠다.
  3. 원오원도 마찬가지. 면접이 UA라면 원오원은 Re-engagement다. 기존 인력들의 원오원 히스토리를 남기고, 적극적으로 빌드업해나가야한다. 그들에게 좋은 시간이 되지 않으면, 그냥 시간 낭비에 불과하다. 더 구조화하고 준비하여 그들을 위한 시간이 되도록 만들자. 그런 의미에서 원오포티의 워크샵에서 할 말 구조화부터 잘하자.

2022-W18

  1. 팀 내 업무의 실수와 비효율이 반복된다면, 일이 구조화가 제대로 안되어있을 확률이 높다. 일의 패턴을 규명하는부터 해야하고, 해당 팀을 리드하는 리드가 따로 있다면 너무 힘주지 않은 상태로 그에게 넛지를 줄 수 있어야 한다.
  2. 이제 product div를 넘어 조직 전반에 걸쳐 tech enabling을 시켜야 하는 단계가 아닌가 싶다. 그렇게 했을때 일류 회사로 나아갈있다. 하지만또한 힘을 너무 주면 안된다.
  3. 적당히 일하고 그만하는 것도 중요한같다. 사람이 빠지면 무섭게 정신상태가 곪아갈있다. 균형을 잡는 것이 어려운 일이다. 어떤 목소리가 많이 들리면 치우친게 아닌지 확인해봐야한다.

2022-W17

  1. 2030 10명8명이 이직 생각이 있다는데, Hiring에 실패하면 문제가 있는아닌가.
  2. 프로 야구팀이 성과를 내는 방법은 2가지. (1)비싼 몸 값으로 스타플레이어를 데려오거나 (2)스타감독이 머니볼하거나. 스타 감독에겐 투수 선발교체 권한이 있다.
  3. 매일 쓰는 훈련이 필요하고, 잘 쓰는 것의 선제조건은 많이 읽는 것이라고 하니, 매일 읽고 쓰는 일은 습관이 되어야한다. (Hiring을 위한 메일 하나 쓰는데 8시간 소요하고 나서)

2022-W16

  1. 기본적으로 나는 평균적인 사람이고, 평균적인 노력을 한다. 항상 Baseline을 인식할 것.
  2. 정리를 해야하는 이유는 있는 것을 버리기 위함이 아니라, 있는 것을명확하게 보기 위함이다. 나는 평균적인 사람보다 기억력이 좋지 않기에버려야한다.
  3. 사소한 메카니즘(X->Y)을 하나늘려나가는 일은행복한 일이다. (ex. 일어나면 팔굽혀펴기 100개, 서로 데려다주고 달리기 20분, 자기 전에 복근 500개)

2022-W15

  1. 나는 100% 편향되어있다. 어린 시절부터의 주변 환경들을 생각해보면, 각자의 우주의 교집합이 생각보다 작은 것임을 쉽게 유추할있다.
  2. 효율을 잠시 내려두고, 품이 드는 일을 하자. 품을 들이지 않고 할 수 있는 승리는 작은 승리 뿐이다.
  3. 내가 바꿀있는 것은 나와 내가 만드는뿐이다. 어떤 상황이든마음대로 되지 않는 것은 나의 실패이며, 나의 부족이다.